Substansi Business Intelligence

Baru di tahun 2007, saya membaca suatu tulisan Business Intelligence (BI) yang disusun dalam perspektif non-IT oleh Scott Moeller & Chris Brady. Dalam tulisannya ia menyatakan bahwa BI adalah suatu hal yang sangat menentukan untuk survival dan sustainability perusahaan.

Dalam setiap situasi dan kondisi, manajemen suatu perusahaan secara berkesinambungan berintrospeksi tentang apa yang sedang dilakukan, apa yang akan akan dilakukan, dan apakah perusahaan sedang berjalan kesuatu arah yang aman/selamat bagi stakeholder dalam jangka panjang. Kebijakan dan keputusan yang berkualitas tentang hal ini sangat amat ditentukan oleh intelligence yang berkualitas.

Kutipan dibawah ini bermanfaat untuk pemahaman kita akan intelligence:

“It will not do to act without knowing the condition; and to know the condition is impossible without intelligence”

Menciptakan intelligence yang berkualitas, dilakukan dengan continuous improvement terhadap sesuatu yang disebut oleh Stafford Beer sebagai “System Four: The Intelligence System”. Beer menyatakan bahwa ada 5 fungsi yang harus ada dalam setiap organisasi apabila ia ingin survive:

1. System One: Operation
2. System Two: Coordination
3. System Three: Monitoring
4. System Four: Intelligence
5. System Five: Policy

Perlu juga dipahami bahwa kegagalan intelligence dapat terjadi, walaupun seluruh informasi tersedia, karena kurangnya analisa yang mana hal tersebut dibutuhkan untuk mengambil kebijakan atau keputusan.

Saya tidak setuju dengan pernyataan bahwa System Three: focus on Internal & Present dan System Four: focus on External & Future, karena kelima sistem tersebut menerima input informasi dari, dan memberikan output informasi kepada internal dan eksternal. Perlu disadari bahwa pengembangan sistem seringkali lebih focus on Internal & Present dan kurang focus on External & Future, dan perlu juga diakui Internal & Present lebih mudah dibanding External & Future.

Kalau bisa disebut ‘produk’, System Four menghasilkan output sebagai berikut:

1. Immediate intelligence; biasanya tersedia 24 jam, bersifat open source, no analysis, alert basis/daily briefing.
2. Continuing intelligence; suatu analisa regular yang tedokumentasi dalam suatu database penampungan informasi. Produk ini memerlukan monitoring secara konsisten terhadap internal, eksternal, tren, anomali dll yang berpengaruh terhadap survivability organisasi.
3. Technical Intelligence; biasanya organisasi mendekatkan diri pada lembaga-lembaga riset untuk terus dapat up-to-date terhadap perkembangan teknologi.
4. Analytical Intelligence; perlu dikembangkan indikator2 yang lengkap. Isinya adalah environment scanning (sektor, peraturan, politik, sosial). Sinyalemen dari lingkungan yang muncul kemudian diperiksa terhadap indikator yang sebelumnya dikembangkan. Untuk menghasilkan produk ini, perusahaan harus mengembangkan absortive capacity, yaitu kemampuan organisasi untuk mengetahui value dari informasi, mencerna-nya dan mengaplikasikan bagi perusahaan. Tidak kalah penting sebagai bagian dari produk ini adalah scenario planning.
5. Internal Intelligence Consulting; memasukkan analyst dalam tim proyek sehingga ia mampu memberikan input intelligence tepat waktu dan tepat guna.
6. Activated Intelligence; dilakukan atas permintaan client (internal) dan dibuat khusus untuk permintaan tersebut. Seringkali dibutuhkan ketika negosiasi/kerjasama/perjanjian sedang dilakukan.
7. Counter intelligence; mencakup aktifitas yang dilakukan untuk melindungi perusahaan agar damage bisa diminimalisir. Sebaiknya hal ini dilakukan atas output System Five. Walaupun sulit dikendalikan, sebelum produk ini di-distribusikan, harus dipikirkan matang-matang efek pantulnya (ricochet effect) agar tidak disesali kemudian.

System Four yang berkualitas dapat membedakan input informasi, dis-informasi (hasil counter intelligence) dan noise. Agar Produk intelligence berkualitas, inputnya harus bersih dari dis-informasi dan noise. Membersihkan input dari dis-informasi dan noise membutuhkan tenaga dan waktu, hal ini tidak perlu dipandang sebagai suatu biaya.

Walupun kita sadar bahwa External & Future intelligence adalah komponen yang substansial terhadap strategi perusahaan; menyakinkan organisasi agar ia mau memandang hal ini sebagai fungsi yang harus dijalankan, tidaklah mudah. Ini suatu permasalahan budaya organisasi, yang sering terlewat dalam Risk Assessment. Adapun perlu disadari potensi insentif intelektual yang didapat individu-individu organisasi apabila ia menjalankannya. Karena bukan biaya, investasi terbesarnya adalah kesabaran dan ketekunan.

 ‘The race for survival in this world is not to the strongest but to the most adaptive’.

Delivering on Tasks

It has always been an aspiration of every person to be able to deliver on his/her accountability… to complete a mission… to finish a task… thereby “at least” two smiles are created upon the delivery, the happy and smile of the person who delivers on his/her task… and the relieved smile of the person who assigned the task. And when the task is so meaningful that it is formulated based on sound principles and good intentions, and where the execution of the task is maintained so that it “does no harm” : the impact of the delivery of the task multiplies… creating smiles beyond the two persons mentioned in this paragraph.

In the mind of the writer, the word “accountable” translates to the same meaning to the word “amanah” in Indonesian.  With both words in mind, we become respectful to an object of accountability that is task, a state where a person does not take lightly the assignment of task and the acceptance of accountability. We should observe the person who assigns a task, that person holds the delivery of that task dear to him, whereby a non delivery of that task is something that is an object of unhappiness and burdensome. Let us also observe the person who accepts the accountability of delivering the task… upon the acceptance of the task, the person who accepts the task is suddenly liable of the “delivery of the task”. The task has become a promise, whereby one made a promise to deliver a task to the other. At a point in time afterwards, the fulfillment of that promise relieves the one that accepts the task from being liable … and that fulfillment also produce happiness to the one who receives the fulfillment of that promise, whom is the one who assigned the task.

An example of such is when your husband fix your broken laptop… both of you are happy. Or when a manager whom is a subordinate of yours achieve his/her target… or when your company gets that ISO certification. What was your experience? What did you as a group experience? How was the flow?

At work, we assign and accept accountability… we assign and accept tasks. We are happy when a task that we assigned to others is fulfilled and happy when a task that we accepted is delivered… and we worry when what happens is the opposite. The objective of the conversation that we are having through this article is to ensure that the opposite does not happen. Thereby we may become a person with a characteristic known as “accountable”... and thereby become and contributes to a society that is not only happy... but also delivers to itself and to others.

Clarity and Purpose

It has been concluded by the understanding and experience of the writer, that the problems of tasking is to have clarity. Ask yourself the questions; how often did you accept a task that is somewhat hazzy? how often did you assigned an unclear task? What happened during the execution of that hazzy/unclear task? Were there frustration? Where there grievances? With the answers in mind, then comes the question: “What is a clear task?”.  Based on consults, experience and reasons, I think you would agree with me that a clear tasks constitutes of four elements:

1. The goals, with clear expectation on what is to be delivered (quality/quantity) and by when (dd/mm/yy).
2. The method of execution employed to reach the goals.
3. The resources required for the execution towards that goals
4. The boundaries and limits that constraint the execution towards that goals

What was often skipped by both the person who assigns the task and the person who accepts the task is the process to have that clarity, even when both have that thrust of will to finish the task. This process can be termed as “task formulation”… a discussion… a conversation… (that can be carried out over a duration as short as a phone conversation to as long as many long deep discussions) in between a person who is going to assign the task and a person who is going to accept the task… towards having a “clear task” whereby one can say “I assigned this task to you” and the other can say “I accept this task from you”.

This practice of task formulation is a “must”… it mitigates the risk where one creates the illusion of being able to assign a task and being able to accept a task. Having that clarity gave comfort that a task can and will be delivered as expected... while at the same time saves us from expecting an delivery of a not yet possible/not yet realistic task, hence the word “illusion” was used.

There is another that is of most importance but not at the same dimension with that four elements of a clear task, that one is what we call the Context of the Task. In my perspective, the context of the task creates the drive, the spirit, the thrust, the motivation, the perseverance, the flexibility if not innovativeness, the rigidity if not the firmness that surrounds the execution of the task towards reaching the goal. The context discusses and explain the why of the task, the meaning of the task, the importance of the task, the priority of the task in comparison to other tasks, what does it mean for the organization, for a community, for a country, are there or will there be any other persons/units doing another task that intertwines with the task being discussed, will the task branches to another tasks, are there related task, is the task a routine one or an emergency one..

Thus a task with a clear context wills a task to be purposeful, thereby warrants the dutifulness during execution, thereby also contributes greatly in the certainty of task delivery. What needs to be reminded though… is that what can come also with a purposeful context is the desire to start executing an unclear task, so it is always best and save to utilize that desire towards the creation of clarity of the task.

Easy and Hard

When you know enough about the work required to complete a certain task (have experienced it before), you’ll find it is easy to define the task and grasp its context. Thereby you will find it also easy to spot the risk on whether to assign or not a certain task. Easy for the task giver to have that conclusion of “I am confident (or not) that you can deliver on the task”… Easy for the task bearer to have that conclusion of “I am confident (or not) that I can deliver on the task”. And when the giver and the bearer are both confident, then we have that situation of assigned and accepted.

But there were times … there will again be times… when we… especially as a person who will be assigning a task… don’t know enough about the work required to complete a task, then the process of formulating a task becomes lenghty. The process requires deep discussion, knowledge sharing, research, reasoning and learning while absorbing of data, information and knowledge while time does not sit still. And all that needs to be done to have that clarity and also to have a better context. At that point in time where we become confident, we have clearly define the task (the goals, the method of execution, the resources required, the boundaries and limits of execution) and also the context. In short: we have clear plan of actions and we are confident on the execution. Then it becomes easy…

An example of a quite lenghty task formulation is the process to come up with a company one year budget plan… I believe it has become a norm for every medium sized company to do this… the process takes the duration of at least two months. Within that process you realize the volume and intensity of self learning, group learning, clarification, context setting and other communication that happens horizontally and vertically within the organization. All that… so that the management of the organization can be de facto certified accountable at the end of next year for that 12 months plan that it creates.

Realizing so… we can have empathy on the complexity of formulating, assigning and accepting complex tasks to have a national container terminal starts operational by dd/mm/yy… or the complexity to task the launching of iphone 6 at Semester 2 last year… or the complexity to task a five year business and organization journey.

Bare in mind these states of drive in the lifecycle of our work:

1. when people in organization start initiating tasks, when they work together to have clarity and purpose
2. when people in organization assign and accept clear and purposeful tasks
3. when people in organization execute the tasks and when team working are happening between givers and bearers
4. when people in organization celebrate the completion of a task, where bearers fulfill the promise to givers
5. when new situation unfolds a barrier not yet seen during task formulation, when that change challenge the thinking in task execution... risks changing agreed methods and resources requirement.
6. when new situation unfolds a change of context, where affected tasks that is being executed wills redefinition and sometimes cancelation (for sigh or for sorrow)
7. when people in organization who completes a task may have other related tasks that is not yet completed
8. when the task is actually a task that change the state of the people within the organization itself
9. when the risk of failing on the tasks risks people not just within the organization

I think the science/art of tasking is a subject not to be taken lightly, because the practice means so much to creation of a culture of accountability. We may fall short from time to time on the practice of accountability, thereby this article may serve as a reminder to the writer as well.

Self Governance & Amal Saleh

Istilah governance sering terdengar di telinga insan profesional perusahaan. Dalam ingatan penulis, istilah ini didengungkan di Indonesia melalui praktek Good Corporate Governance (GCG) di akhir tahun 1990an pasca krisis ekonomi. Promosi governance dilakukan karena ditemukan banyak kerusakan terhadap ekosistem kemasyarakatan dan lingkungan hidup yang terjadi karena insan ekonomi menyalah-gunakan kekuasaannya. Insan tersebut menyalahgunakan kekuasannya dengan mengoptimalkan posisi... sebagai pemilik, pengelola, direktur, atasan, pemegang saham, komisaris, anak, bapak, istri, kakak, adik, sepupu, cucu, saudara jauh, teman SMA dsb... dengan campur aduknya... untuk memaksimalkan suatu bentuk keuntungan duniawi pribadinya semata; lupa dan/atau tak sadar bahwa keuntungannya itu dapat mengakibatkan kerugian/kerusakan bagi khalayak yang lebih ramai.

Di tahun 2006, penulis pernah diingatkan oleh seorang rekan yang saat ini sudah menjadi professor dibidangnya, katanya," pilih mana pak, mau hidup cukup tapi kalau suatu saat susah banyak tetangga yang mau nolong... atau mau punya banyak uang tapi nggak ada yang mau jualan makanan kepada bapak... pilih mana pak? ". Penulis berterima kasih kepada rekan tersebut atas peringatan tadi, dan memang pada masa itu penulis berada di tahap awal kesadaran untuk menegakkan self-governance... atau amal saleh dalam pemaknaan istilah penulis sekarang.

Apabila pembaca dalam mood yang lebih santai, silahkan download tulisan ini dalam format komik.

Konflik dalam diri dan hubungan

Dalam perjalanan karir pembaca, pernahkah pembaca berada dalam situasi yang canggung/aneh ketika anda memiliki hubungan dengan orang lain secara pribadi sekaligus profesional? Bagaimana anda akan mengambil sikap, keputusan dan mengelola hubungan tersebut? Apabila namanya adalah Budi, apakah anda panggil ia Om Budi atau Pak Budi? Anda mempunyai dua hubungan dengan Pak Budi, hubungan sebagai paman dan hubungan sebagai atasan. Kapan... atau ketika apa... anda panggil ia Om Budi? Dan ketika apa anda panggil ia Pak Budi?

Apakah ketika anda gagal perform terhadap Pak Budi atasan anda, anda kemudian mengadu pada Ibu/Ayah anda untuk merayu Om Budi? Apakah ketika Pak Budi bertabiat menyimpang dikantor, Pak Budi akan bilang kepada anda "jangan bilang-bilang papa-mama nanti urusanmu aku gampangkan...". Atau... apakah anda yang akan mengancam "Pak Budi, kalau bapak tidak gampangkan urusan saya, akan saya adukan kelakuan bapak kepada mama dan papa"...

Paparan dalam paragraf diatas adalah tantangan self-governance. Tantangan tentang bagaimana mengambil keputusan untuk bersikap, berucap dan berbuat dalam kenyataan bahwa hubungan pribadi dan profesional bercampur-aduk. Apakah akan anda pisahkan sepisah-pisahnya? Apakah akan anda hilangkan kewajiban jiwa anda dalam menyuruh pada kebaikan dan mencegah dari kejahatan/keburukan? Apakah anda akan marah tentang urusan pribadi di rapat kantor, ataukah bersikap dingin dan apatis pada makan malam keluarga? Atas landasan fundamental atau dasar pemikiran apa anda marah atau apatis di setiap situasi dan kondisi? Pantaskah anda marah akan urusan pribadi di kantor? Pantaskah anda apatis terhadap pengerusakan lingkungan? Apabila anda telah bersikap pantas, apakah anda melakukannya sebagai suatu teknik manipulasi atas niat akumulasi keduniawian anda? Atau apakah anda melakukan kepantasan tadi sebagai suatu teknik amar ma'ruf nahi munkar atas niat ikhlas mengingatkan?

Dari definisi kata... Governed ber-sinonim dengan kata ruled (sadar aturan) dan juga controlled (terkendali) dan ber-antonim dengan kata unruly (tidak tau aturan). Penerapan self-governance berniat mencegah seseorang menyalahgunakan kewenangan/kekuasaan profesionalnya untuk kepentingan pribadi, disaat yang sama juga menuntut seseorang berfikir, bersikap dan bertindak adil (dan juga pas, pantas dan pada tempatnya) dalam kapasitas profesional dan pribadinya.

Fit and Proper Deeds

Etimologi kata saleh, diambil dari bahasa arab yang berarti good deeds, fit and suiting deeds. Atas dasar itulah penulis ber-kesimpulam bahwa apa yang dimaksud dan dituju oleh governance dicakup oleh amal saleh.

Begitu tegas tuntutan governance di industri perbankan negri ini, sampai-sampai seorang direksi atau komisaris suatu bank tidak boleh menjabat sebagai direksi atau komisaris di lebih dari dua perusahaan lain. Kebijakan yang membatasi peran ini, berusaha mencegah penyalahgunaan wewenang sebagai pengurus bank, dalam kolusi internal diri sebagai pengurus di perusahaan lain. Demikianlah godaan kekuasaan dan tantangan amal saleh.

Kebijakan pembatasan peran, ditegakkan sebagai suatu hikmah pelajaran atas penyalahgunaan wewenang yang berakhir dengan krisis 1997. Penulis bersangka, bahwa para pejuang kebijakan telah berfikir keras, bermusyawarah dan kemudian men-sahkan kebijakan ini mendasarkan pada pemikiran dan data. Mereka telah melalui suatu dinamika polemik besar tentang prasangka baik dan buruk terhadap insan-insan di sektor finansial dan sektor riil, yang tak lain adalah dirinya sendiri juga. Atas upaya tersebut, penulis sampaikan hormat penulis karena perjuangan amal saleh insan-insan tersebut. Dengan semakin stabilnya ekonomi makro negri di dekade kemarin, terasa berkah Yang Maha Menjaga atas penerapan kebijakan tadi.

Amal saleh sebagai profesional dan pengusaha penting kedudukannya dalam menjaga kestabilan ekonomi lingkungan, namun... pembaca (termasuk penulis) jangan melupakan amal saleh sebagai bapak/anak/istri/kakak/adik/teman/tetangga dan sebagainya. Yang dimaksud adalah untuk tidak ekstrim/radikal/berlebih-lebihan dalam beramal sebagai profesional dan pengusaha sehingga lupa beramal kepada suami/istri, anak, keluarga, teman dan tetangga yang jauh dan yang dekat. Jangan pula lupa makan, minum, tidur dan kebutuhan biologis lainnya sebagai manusia biasa. Tidak lengkap pula tanpa kewajiban/kebutuhan kita kepada Tuhan Yang Maha Esa. Sehingga kita dikaruniakan kemampuan untuk dapat mendudukkan urusan-urusan secara pas dan pada tempatnya, dengan kesadaran bahwa hasil adalah urusan Allah SWT.

Tidak sia-sia dalam keyakinan penulis. Amal saleh dihargai sebagai amal terbaik oleh Nabi Muhammad SAW. Oleh seorang kawan, 'amal saleh' dinyatakan sebagai suatu amal yang tingkatannya diatas 'amal baik yang banyak'. Seseorang yang beriman dan beramal saleh diberikan perlindungan dari Yang Maha Kuasa. Seseorang yang beriman dan beramal saleh dijanjikan suatu kehidupan yang melegakan dan menyenangkan secara abadi di kehidupan akhirat dari Sang Pencipta.

Salam Penutup

Penerapan amal saleh bagi diri pembaca dan bagi diri penulis bisa berbeda, walaupun dalam prinsip tetap sama, sehingga sangat kasuistik. Untuk setiap kasus/perkara/masalah yang ditemui dalam perjalanan, amal saleh membutuhkan ketekunan ikhtiar dan ijtihad (pengusahaan dan pemaknaannya). Dalam perjalanan ikhtiar dan ijtihad itu, Insya Allah ditemukan dan diperkokoh format-format pengawasan diri. Sedemikian sehingga disiplin beramal saleh, meningkatkan probabilitas kemenangan nafsu baik atas nafsu rendahan di dalam diri.

Bagi penulis, amal saleh bukanlah suatu urusan sepele canda-gurau warung kopi, walaupun anjuran ini bisa disampaikan kepada teman dan sahabat dengan bahasa yang ringan dan senyum tawa ikhlas sambil nongkrong nyeruput kopi es. Doa seseorang yang beriman dan beramal saleh kepada orang tuanya yang telah meninggal dunia, adalah suatu suplemen pahala bagi almarhum. Oleh karenanya, iman dan amal saleh merupakan bakti diri dan ucapan terima kasih pada orang tua.

Salam

Perusahaan dalam Perbaikan Lingkungan

Perusahaan adalah suatu badan hukum (bisa ada karena dilegalkan oleh suatu pemerintah negara) yang dibentuk sebagai wadah bagi pemiliknya untuk mengusahakan keuntungan dan pekerjanya untuk mengusahakan nafkah hidup. Dalam konteks sistem industri, perusahaan adalah gabungan dari man, money, machine, material dan method. Skala perusahaan dapat diukur dari berbagai macam sudut pandang, misalnya wilayah operasi, jumlah pekerja, besaran aset yang dikelola, pendapatan/sales/revenue tahunan dsb. Biasanya perusahaan memfokuskan diri pada suatu jenis/klasifikasi usaha; misalnya asuransi, perdagangan komoditas, pertanian, food and beverages, pertambangan, perbankan, telekomunikasi, teknologi informasi, pertambangan, kimia, transportasi dsb. Dari sudut pandang klasifikasi ini kemudian diambillah suatu kebijakan ekonomi makro oleh otorita. Betapapun mikro-nya, seorang pedagang nasi goreng gerobak juga dapat dianggap sebagai perusahaan.

Dalam perjalanan 2 dekade ini, kita telah menyaksikan berbagai kemalangan (misfortune) yang menjadi resultan ke-aktif-an dan/atau ke-nonaktif-an perusahaan. Kemalangan ini berbentuk seperti lenyapnya tabungan/investasi nasabah, kandungan racun kimia dalam bahan pangan dan air bersih, ancaman phk dalam skala massal dan fluktuasi pasokan dan harga bahan-bahan pokok. Disisi lain, perusahaan dengan keahlian yang pas sebetulnya juga dapat memilih untuk aktif mencegah banjir pemukiman kota tanpa invoice dalam kewajaran arus kas. Selain itu, perusahaan juga bisa memilih tidak riya' dalam melakukan CSR kepada masyarakat. Permasalahan yang dipaparkan diatas sebetulnya lebih sedikit tentang aturan pemerintah dan/atau desakan masyarakat, dan lebih banyak tentang kesadaran dalam diri pemilik, pimpinan dan profesional perusahaan bahwa bekerja adalah ibadah.

Tabligh intrasektoral dan intersektoral

Tabligh, adalah suatu predikat sikap dan sifat nabi-nabi. Tabligh dalam arti bahasa berarti menyampaikan dengan terang dan jelas. Di era ini, arti, pelaksanaan dan tujuan tabligh, menjadikan satu makna sinergi, knowledge management, organization development, keberanian, governed, teratur, konsisten, integritas, amal saleh, kekompakan, perbaikan diri, perbaikan cara dan perbaikan lingkungan. Bertabligh memfasilitasi terbentuknya indvidu yang membangun sistem, yang mana kemudian mengarah menuju suatu tujuan/visi. Bertabligh-pun memiliki tahapan; dimulai dengan penyampaian akan nilai-nilai (sosialisasi), kemudian tahapan pemikiran dan pemaknaan (internalisasi), kemudian merubah pemikiran dan pemaknaan tersebut menjadi aktivitas nyata melalui latihan kerja (pembentukan), kemudian dilanjutkan dengan pengarahan aktivitas kepada hasil; yaitu penyusunan barisan, koordinasi dan kontrol aktivitas (strukturalisasi). Yang kelima adalah mengarahkan hasil pada tujuan (operasionalisasi).

[Diagram Big Change Dynamics by Sector oleh Steve Waddell]

Marilah kita simak diagram diatas yang ditulis dalam buku Societal Learning and Change oleh Steve Waddell. Dari diagram dapat kita fahami bahwa kita hidup sebagai profesional dalam suatu market system, sebagai warga negara dalam suatu state system dan sebagai masyarakat biasa dalam suatu civil society. Masing-masing sektor mempengaruhi satu sama lain dan juga di didalam sektor itu sendiri. Pengaruh ini dapat berperan secara positif maupun negatif terhadap stabilitas sektor. Kenyataan lapangan memang lebih kompleks dari tiga sektor yang tergambar dalam diagram diatas, dimana sektor juga bisa dipandang dari sudut pandang bidang/jenis usaha, disiplin ilmu, geografis, demografis dan psikografis. Diagram diatas hanya dipergunakan untuk memulai pemikiran dan memahami makna intersektoral dan intrasektoral.

Sampai bagian ini, penulis berharap pembaca dapat memahami istilah tabligh intersektoral dan intrasektoral, dengan preferensi penggunaan kata tabligh dan bukan sinergi, kerjasama atau kooperasi karena makna tabligh yang lebih mengena dan selaras dengan artikel ini.

Pengorganisasian dan Struktur

Ada 2 jenis usaha yang secara rasional dapat mengupayakan tabligh intersektoral dan intrasektoral secara formal, organisasi itu adalah konglomerasi usaha dan lembaga keuangan. Selain itu tabligh intersektoral juga diupayakan oleh pemerintah negara dan organisasi masyarakat. Dari sudut pandang bottom-up (mikro), perusahaan UKM-pun dapat mengupayakannya dalam interaksinya dengan perusahaan lain, institusi pemerintah terkait serta aktifnya insan perusahaan dalam sektor sosial kemasyarakatan. Dari pandangan top-down maupun bottom-up, dalam ber-tabligh para pihak diharapkan dapat mengkombinasikan unique strength dan meng-offset weakness, sehingga mengoptimalkan manfaat sosial secara lebih luas.

[Diagram Society Learning & Change Structure oleh Steve Waddell]

Steve Waddell juga memaparkan bahwa society learning and change (SLC) dilakukan dengan inisiatif berbasis network. Setiap tipe network menentukan kemampuan network menghasilkan output dan juga menentukan tingkat/jenis keahlian yang dibutuhkan dalam mengelolanya. Proses utama didalam network mencakup pergerakan dalam pendayagunaan data --> menjadi informasi --> menjadi knowledge --> menjadi hikmah --> kemudian menjadi aksi yang memberikan dampak pada lingkungan. Sebagai penguraian, berbagai tipe network didaftarkan oleh Steve Waddell berdasarkan proses, dari yang paling sederhana ke yang paling kompleks, daftar tersebut adalah sebagai berikut:

• INFORMATION NETWORK This is the most often what people think of when they think of a 'network'. Through it, participants share information about a common interest, with bonus on them to do so. It does not develop a common agenda.
• KNOWLEDGE NETWORK The goal is to produce new knowledge, skills and tools for those in the network. It has a defined research agenda, and participation allows sharing costs and enhancing access to data.
• COMMUNITY OF PRACTICE Participants share and developed information, knowledge, wisdom and capacity. This requires deep dialogue, open sharing and self-organized, joint-action development agenda. Benefits of participation include much more rapid development of solid an robust answers to questions and common interest.
• TASK NETWORK When people want to undertake a specific task that requires diverse resource and co-ordination of action, they may form a network that dissolves after completion.
• PURPOSEFUL NETWORK Often an issue requires ongoing attention by a group of people or organization, and they come together to co-oordinate their action, they may form a network that dissolves after completion.
• SOCIETAL CHANGE NETWORK This type of network produces SLC among members who are inter sectoral. The members are issue stakeholders, who undertake deep dialogue and open sharing, and collectively co-ordinate and synergistic action. The change requires their collective competence and networks.
• GENERATIVE CHANGE NETWORK SLC is also produced by this type of network, but the goal is to generate innovation/change/action beyond the participant boundaries. The work is done for network members and those beyond – expanding participation and influence is important. Again, it requires deep dialogue and open sharing, and collective coordinated an synergistic action. The work is done collaboratively because it requires collective competences and scales.

Pengklasifikasian diatas dapat dijadikan referensi, namun jangan sampai membelenggu upaya perbaikan lingkungan dan terjebak dalam kalam definisi. Karena pada semestinya, jiwa kebersamaan dan gotong royong adalah suatu suratan bagi yang meyakini, lagi pula pahit-getirnya individualisme telah dan sedang dirasakan. Klasifikasi diatas dapat dihormati sebagai simplifikasi kenyataan lapangan untuk menjadi suatu penerangan bagi yang kurang faham. Ambil saja intisari pesan baiknya, “bahwa perbaikan lingkungan (1) membutuhkan sumber daya kolektif dari banyak stakeholder (2) pelaksanaannya tidak boleh semrawut dan (3) harus didasarkan atas hubungan saling percaya antar stakeholder agar deep dialogue, open sharing serta collectively coordinated and synergistic action dapat direalisasikan”. Sebagai akhir pesan di bagian ini, perlu pembaca fahami, bahwa kedudukan aturan klasifikasi diatas adalah rendah… sangat dan jauh lebih rendah dibandingkan firman Allah dibawah ini:

Verily, Allah loves those who fight in His Cause in rows (ranks)
as though they were a (single) structure joined firmly.

[Al Quran, surat ke-61: As Saf, ayat 4; dari terjemahan Muhsin Khan dan Sahih International]

… dan demikian juga sangat rendahnya kedudukan artikel-artikel penulis dibandingkan dengan firman Allah. Oleh karenanya janganlah kemudian karangan penulis, ataupun klasifikasi Steve Waddell dijadikan kekangan dalam berbuat baik.

Sabar, Merdeka dan Produktif

Setiap negri dihadapkan pada resiko mubazirnya sumber daya akibat ketidakselarasan proyek-proyek intersektoral dan intrasektoral. Terjadinya resiko kemudian biasanya dilanjutkan dengan drama tunjuk menunjuk antara calon kambing hitam di dalam dan/atau di luar negri. Wadah formal intersektoral yang niat awalnya adalah sarana kerjasama dalam membangun insan dijadikan sasana kompetisi dan penguasaan oleh individu perusahaan. Kecenderungan ini-pun terjadi di dalam wadah informal intrasektoral (tanpa menafikkan pentingnya sosialisasi/silaturahmi).

Kondisi diatas mengakibatkan tidak kondusifnya kerjasama karena permasalahan trust, akibatnya... apa boleh buat... masukan dan keluaran wadah harus dibersihkan dahulu agar dapat diketahui mana yang informasi, dis-informasi dan noise, sebelum menterjemahkannya dalam melaksanakan aksi. Pembersihan ini memakan waktu dan tenaga, karena pengupayaannya adalah melalui pengecekan langsung ke lapangan, diskusi dengan berbagai stakeholder di penjuru negri, gerilya di warung-warung kopi dan working level, penyusunan ulang data-data dan informasi berikut analisa serta sintesis-nya, permintaan kesaksian konfirmasi dari penerbit informasi yang berintegritas didalam wadah, dsb. Namun demikian, hal ini jauh lebih baik dibandingkan menelan mentah-mentah kesimpulan top-down yang dibuat berdasarkan data yang korup dan/atau tenaga ahli yang tidak sungguh-sungguh bekerja. Mendasarkan aksi pada informasi yang sah secara de jure tidak akan membuat anda masuk penjara, namun penulis berharap pembaca dapat merasakan suatu kenikmatan hidup dan senyum bahagia ketika melaksanakan aksi berdasarkan informasi yang terkonfirmasi secara de facto. Besar kemungkinan kondisi dapat menjadi lebih baik apabila pemimpin dan profesional menimbang manfaat dan mudarat secara ekosistem, dibandingkan sekedar menjalankan formalitas atau melaksanakan keputusan impulsif.

Amanah negri dan lingkungan mudah terlupakan oleh profesional peniti karir dan pengusaha peniti laba, walaupun satu dekade lalu ia memulainya dengan suatu niatan suci. Kemudian kita temukan individu-individu tersebut sedang asyik ditengah kompetisi, harga diri, jalan pintas relasi dan akumulasi kemewahan… malas belajar tetapi khawatir tergilas "rekan" dan zaman. Untuk pertama kalinya dalam blog ini, penulis menyertakan firman-firman Allah dalam artikelnya, Insya Allah menjadi efektif dalam meningkatkan pemahaman dan kesadaran. Berharap intisari peringatan dapat masuk bersemayam dalam ingatan, pikiran dan hati... tanpa pupus harapan, bahwa Insya Allah individu yang khawatir dan terlengahkan dapat sadar sehingga berganti hobi asyik menikmati tabligh, menggali knowledge, beramal saleh, lengkap dengan pertempuran hati dan ujian sabar atas terjadinya hantaman-hantaman jiwa dalam perjalanan.

The craving for ever-greater worldly gains and to excel others

in that regards keeps you occupied 
(diverts you from more serious things), 
until you visit your graves. 
But, nay, you soon shall know (the reality). 
Again, you soon shall know! 
Nay, were you to know with certainty of mind

(what your attitude will lead to, 
you would never have acted the way you do).

You shall certainly see Hell Fire! 
Again, you shall see it with certainty of sight.

Then shall you be questioned that Day about the joy 
(you indulged in)!

[Al Quran, surat ke-102, At Takasur; dari terjemahan Yusuf Ali & Maulana Maududi]

Memerdekakan diri juga berarti sabar/tabah/tekun atas tabir produktifitas dan pengekangannya. Yang paling awal perlu dibahas adalah tentang norma predikat tenaga ahli dan kampiun industri. Pendalaman keahlian teknis dalam suatu bidang ilmu dan keahlian non-teknis industri mutlak untuk lebih terjaminnya penyelesaian permasalahan kerja. Namun fokus tadi tidak berarti kita mengeksklusifkan diri dari mempelajari bidang lain atau bercengkerama dengan sektor lain. Sangat terkait dengan peringatan dalam At-Takatsur, paradigma predikat menjebak dan membelenggu diri sehingga menghalangi tabligh intersektoral dan intrasektoral.

Yang berikutnya perlu dibahas adalah tentang pengekangan produktifitas dari kualitas kerja dalam setiap man-hour, yang mana kualitas adalah cermin dari bekerja sungguh-sungguh. Untuk mengekangnya, kompetisi dapat bekerja kedalam sistem dan pola berpikir untuk membuat perasaan sedih dan khawatir yang menyebabkan insan profesional berkonsentrasi hanya pada satu hal saja dan terpalingkan dari hal-hal lain yang juga penting, sehingga mengganggu efektifitas dan efisiensi sistem secara keseluruhan. Selain kompetisi, kejadian kehidupan secara alamiah juga dapat mengakibatkan hilangnya konsentrasi. Karena sudah menjadi suatu kepastian bahwa perasaan sedih dan khawatir akan menghampiri sepanjang kehidupan ini, maka kesabaran dan ketabahan Insya Allah akan manjur dalam menghadapinya. Tidak lengkaplah pertahanan ini tanpa adanya ketekunan penyelesaian masalah, mempelajari sebab-musabab relung-relung permasalahan, pikiran dan hati dalam rangka mencari hikmah. Sedangkan atas terjadinya hantaman-hantaman, karena memang sudah terjadi, keikhlasan akan sangat membantu menawar hati.

Siskamling Intelektual

Apabila pembaca meng-google kata "siskamling", pembaca akan temukan tulisan Muh. Arif Billah. SH dari kota Probolinggo tertanggal April 2010. Dalam tulisannya ia mengatakan, “Kebiasaan dan budaya warga 10 tahun silam yang dilakukan secara gotong royong oleh warga semakin memudar karena kesibukan dan mulai menurunnya nilai-nilai kebersamaan serta menguatnya rasa individualisme. Siskamling yang dahulu peran aktif warga berubah menjadi tugas satpam lingkungan, kebiasaan ronda nyaris tidak terdengar lagi. Pos ronda sekarang sudah beralih fungsi menjadi tempat nongkrong sore atau tempat jualan nasi pecel di pagi hari".

Menambahkan tulisan Muh. Arif Billah, peran siskamling tidak hanya untuk mencegah maling dan teroris dalam konteks teritorial, tetapi juga sebagai suatu konsep dalam kebersamaan melanggengkan lingkungan yang aman dan tentram multi-sektoral. Siskamling mencegah terjadinya resiko hazzard (ATHG: ancaman, tantangan, hambatan dan gangguan) terhadap lingkungan. Siskamling dilaksanakan berdasarkan kesadaran diri insan profesional dan dilakukan dengan pendekatan di unit yang kecil. Apabila 10 tahun silam unit yang kecil tadi adalah keluarga dan lingkungan, maka sekarang dapat diperkuat dengan unit kerja, bidang ilmu dan sektor industri dimana kita mencari nafkah. Selanjutnya ketika bencana datang, siskamling akan menjadi garda terdepan dalam antisipasi dan menyadarkan warga ketika terlelap. Tidak hanya tugas prajurit yang harus menyadarkan warga untuk menjaga kedaulatan, siskamling-pun ikut berperan dalam wujud konsep bersiap-siaga di perbatasan teritorial geografis dan non-geografis negri. Insya Allah tercipta rasa bahu-membahu dari sebuah siskamling.

O you who believe! Endure and Perserve in patience and constancy; 
vie in such endurance and perseverance, remain steadfast and strenghen each other;

and fear Allah; that you may be successfull

[Al Quran, surat ke-3: Ali Imran, ayat 200; dari terjemahan Yusuf Ali dan Shakir]

Atas perintah dan alasan logika tadi, maka menjadi kewajiban bagi insan profesional untuk saling berbagi kesadaran, hikmah, ilmu dan pengetahuan (knowledge sharing and prosuming). Adapun dalam rangka siskamling sedapat mungkin profesional awas terhadap knowledge trading karena berpotensi menjadi suatu intangible liability yang melemahkan (baca: utang budi). Mengelola hubungan dalam sharing membutuhkan suatu governance yang berdasarkan hubungan saling percaya. Dalam hubungan tersebut, satu sama lain wajib menghormati jerih upaya pihak yang memproduksi knowledge sebagai pemberi solusi, dan menghargai kebutuhan pihak yang mengkonsumsi knowledge sebagai pengguna solusi. Penghormatan dan penghargaan ini tidak berarti memaksakan intellectual property, agar supaya insan negri dapat semakin merdeka, kuat kesabarannya dan produktif.

Penanganan ATHG (ancaman, tantangan, hambatan dan gangguan) lingkungan dalam siskamling intelektual sangat terkait dengan penanganan kezaliman penyalahgunaan amanah knowledge. Secara konsisten insan profesional dapat saling mengingatkan dan menyadarkan akan dampak penyalahgunaan sebagai pencegahan. Apabila sebelumnya pernah terjadi, mungkin terjadi karena kurangnya tabligh didalam atau diantara sektor. Untuk mendeteksi dan mencegahnya, insan profesional tidak boleh malas belajar dan terus mengaji secara berkelanjutan untuk mencari hikmah. Ada kalanya insan profesional perlu bersikap tegas namun tidak berlebihan untuk menghambat dan meniadakan suatu tabiat yang berakibat buruk bagi lingkungan.

By (the Token of) Time (through the ages),

Surely man is indeed in (sheer) loss,

Except the ones who have believed, and done righteous deeds,

and enjoin each other to the Truth, and enjoin each other to patience/steadfast.

[Al Quran, surat ke-103: Al Asr; dari terjemahan Yusuf Ali dan Dr Ghali]

Tidak tanpa resiko, setiap pelaksana siskamling intelektual juga akan berhadapan dengan prasangka buruk, kecurigaan dan kedengkian. Karena tidak populer, siskamling intelektual juga mungkin menerima resiko sosial seperti pengasingan, celaan dan ejekan, ditambah dengan resiko lain secara fisik dan finansial. Namun demikian, pelaksana dapat menjadikan siskamling intelektual membahagiakan dengan mengikhlaskan keberadaan ATHG dan tersedianya sasana penguatan sabar. Tidak kurang pula pertempuran yang terjadi didalam diri pelaksana, sehingga ia harus konsisten menyapu bersih resultan negatif pemikiran pembanding materialisme. Kemudian selanjutnya dibarengi pengemisan ampun atas kekhilafan kepada Allah SWT dan memohon bantuanNya dalam mengendalikan nafsu. Dalam kesadaraan bahwa Allah-lah penguasa atom pembentuk materi dan medan elektro-magnet di bumi serta angkasa raya. Seluruh materi di bumi dan angkasa raya bertasbih memuji Allah. Dan Allah pula lah zat yang membolak-balikkan hati. Oleh karenanya pelaksana siskamling memohon bantuanNya.

Pelaksana siskamling tidak perlu merasa rendah diri maupun tinggi hati karena kecil-besarnya kedudukan dalam perusahaan atau karena rendah-tingginya kedudukan secara pendidikan, karena sejatinya siskamling adalah aktifitas warga. Siskamling tidak mengenal kasta ataupun dinding pembatas divisi oleh karenanya dapat dilakukan top-down, bottom-up maupun sideways dalam tabligh.

Siskamling intelektual perlu dilakukan optimal, tanpa mengabaikan siskamling lain, terutama di sekitar rumah dan keluarga. Selain bekerja untuk mencari nafkah, insan profesional juga memiliki kewajiban mengurus keluarga secara non materiil. Tidak hanya tentang adanya kecukupan materi dan liburan bersama, dibalik pengupayaan mengurus keluarga dan dinamikanya... ada karunia yang tidak kalah besarnya dibandingkan dikantor. Berhasil tidaknya insan profesional dikaruniai anak/istri/suami yang saleh bukanlah semata-mata karena pengupayaan insan atau penerapan logika-logika psikologi, namun sesungguhnya merupakan karunia dan ketentuan dari Allah SWT.

By the Glorious Morning Light, 
and by the Night when it is still,

Your Guardian Lord has not forsaken you, nor is He displeased,

Surely what comes after will be better for you than the present,

Verily Your Guardian Lord will give you all-good 
so that you will be well-pleased

Did he not found as an orphan and give you shelter?

Did he not found you lost and give you guidance?

Did he not found you in need and give sufficiency?

Therefore, do not treat the orphan with harshness

Nor repulse the petitioner (unheard/seeker of knowledge)

And for all the good that your Lord blessed you with, do announce…

[Al Quran, surat ke-93: Ad Dhuhaa; dari terjemahan Yusuf Ali dan Dr Ghali]

Penutup

Melalui tulisan ini penulis memang melakukan suatu pemaparan persuasif kepada pembaca, dalam kaitannya agar sumbangsih insan profesional perusahaan, sebetapa besar-kecilnya, untuk perbaikan lingkungan. Sebagai penutup, marilah kita simak pesan/sabda peninggalan Rasul Allah, Nabi Muhammad Shallallahu’alaihi Wasallam:

Sungguh jika seorang muslim (insan yang berserah diri kepada Allah) berinteraksi dengan masyarakat dan sabar atas hal-hal yang menyakitkan dari mereka (akibat interaksi), lebih baik daripada seorang muslim yang tidak berinteraksi dengan masyarakat dan tidak sabar atas hal-hal yang menyakitkan dari mereka.

[HR. at-Tarmidzi, no. 2431/no. 2507]

Dalam kerendahan upaya penulis, teriring salam bagi pembaca:
“Walbillahi taufik wal hidayah”…

Sasaran Organisasi

Setiap organisasi mempunyai sasaran-sasaran dan setiap organisasi dengan satu atau lain cara berusaha mencapai sasaran-sasaran tersebut. Untuk perusahaan, sasaran-sasaran tersebut umumnya tidak jauh-jauh dari "sustainability, growth & profitability".

Rantai Delegasi dan Sistem Organisasi

Dari kacamata rantai delegasi, sasaran pokok organisasi adalah tanggung jawab pimpinan organisasi. Pimpinan tersebut akan mendelegasikan sasaran-sasaran turunan dari sasaran pokoknya kepada first layer management… para pimpinan unit bisnis/direktorat. Kemudian diturunkan lagi sasaran-sasaran turunan tersebut ke middle management… kemudian dari middle management ke para junior manager dan seterusnya. Selain dari atas kebawah mengikuti hirarki organisasi, suatu sasaran dengan sasaran lain juga saling terkait lintas direktorat/divisi/departemen/unit.

[Skema Efektifitas Organisasi]

Dari kacamata sistem organisasi, sasaran organisasi bisa dicapai apabila empat komponen sistem organisasi mendukung tercapainya sasaran-sasaran tersebut (lihat skema diatas, yang diadaptasi karya Shanti L. Poesposoetjipto tentang Board Effectiveness). Empat komponen sistem organisasi tersebut adalah: (1) Proses Organisasi, (2) Budaya Organisasi, (3) Struktur Organisasi dan (4) Kompetensi Organisasi. Agar para pemimpin organisasi dapat mencapai sasaran-sasarannya, ia harus dapat memimpin, menata dan mengelola keempat komponen sistem tersebut diatas. Ia dapat memulai dengan mempertanyakan "Apakah proses, budaya, struktur dan kompetensi saat ini efektif mendukung pencapaian sasaran saat ini?" atau "Apakah proses, budaya, struktur dan kompetensi saat ini efektif mendukung pencapaian sasaran masa datang?"

Balance Scorecard

Balance scorecard (BSC) memandang organisasi dari empat perspektif yaitu Financial, Customer, Internal Process dan Organization & Human Resources. Tercapainya sasaran Sustainability, Growth dan Profitability sebagai perspektif finansial adalah suatu refleksi dari tercapainya sasaran-sasaran perspektif Customer dan sasaran-sasaran perspektif Internal Process.

[ Skema Balance Scorecard]

Sebelum lanjut membaca, mari berhenti sejenak:

... Sebetulnya penulis selalu mengganti kata Customer dengan kata Market dalam berfikir. Hal ini disebabkan karena penulis berpendapat bahwa gross profit bukan hanya ditentukan oleh Revenue sebagai perkalian produk, volume dan harga, tetapi juga ditentukan oleh Cost of Goods Sold sebagai perkalian produk, volume dan biaya. Selain konsumen, kita juga harus memperhitungkan pemasok/vendor, teknologi dan kebijakan otorita sebagai suatu daya yang berkontribusi terhadap sasaran finansial…

Dalam skema BSC, pencapaian sasaran-sasaran pada persepektif Market dan perspektif Internal Process adalah suatu refleksi kerja insan organisasi (learning and growth). Mari kita simak pertanyaan-pertanyaan berikut "Faktor apa yang paling berkontribusi sehingga kita mendapatkan project/kontrak ini?", "Faktor apa yang paling berkontribusi sehingga kita bisa mengaplikasikan teknologi ini?", "Faktor apa yang paling berkontribusi sehingga kita memiliki proses yang efektif dan efisien ini?”. Jawaban dari pertanyaan ini adalah suatu rangkaian cerita yang didalamnya ada kronologis kejadian-kejadian yang menyebut-nyebut "Amin si Direktur, Budi si Manajer, Wati si Engineer, dan insan-insan lain yang memegang amanah dalam organisasi". Apabila pertanyaan tadi kita balik menjadi pertanyaan negatif tentang kegagalan (sukses yang tertunda), maka jawabannyapun menyebut-nyebut "si Amin, si Budi, si Wati dan insan-insan lain dalam organisasi".

Manajemen SDM dan Manajemen Talenta

Kalau kita bilang "Si Amin, si Budi atau si Wati gagal dalam mencapai sasaran-sasarannya"... sebelum mengambil keputusan untuk menjalankan PHK, kita juga harus melakukan introspeksi pada kualitas 8 proses inti manajemen SDM lainnya (lihat diagram HR management framework). Introspeksi ini tidak hanya dilakukan pada departemen SDM, karena sejatinya insan-insan organisasi adalah amanah manajemen secara keseluruhan.

[HR Management Framework]

Diagram HR Management Framework menceritakan bahwa tercapainya sasaran organisasi ditentukan oleh perilaku kerja insannya. Manajemen SDM menyelenggarakan 9 proses inti sehingga insan-insan organisasi merasa cukup puas dengan pekerjaannya dan memiliki komitmen kerja yang memadai. Dari kepuasan dan komitmen ini, diharapkan insan-insan tersebut memiliki moral yang baik, produktifitas yang tinggi, tidak pernah absen dan tidak gampang mundur dari tugas. Namun… manajemen juga perlu sadar bahwa insan yang memiliki kompetensi yang cocok dengan tuntutan pekerjaan belum tentu bisa perform bekerja di dalam pergaulan lingkungan organisasi.

[Proses Manajemen Talenta]

Disiplin manajemen talenta juga patut dipertimbangkan dalam pemikiran tentang organisasi, individu organisasi, serta dinamikanya. Manajemen talenta bermula dengan pemahaman bahwa insan organisasi adalah tanggung jawab manajemen secara keseluruhan, departemen HR adalah penyelenggara proses. Dalam pendapat penulis, manajemen talenta adalah tentang pergumulan manajemen dalam membina insan organisasi berdasarkan bakat, kemampuan, latar belakang, network dan minat pribadi-nya, dalam rangka mencapai sasaran-sasaran organisasi. Manajemen talenta mengenal istilah “talent pool” dan “acceleration pool” sebagai suatu pengelompokan eksklusif insan-insan organisasi untuk dibina oleh manajemen. Dalam hal ini manajemen talenta dapat dilihat sebagai suatu sistem kaderisasi kepemimpinan organisasi dan/atau keahlian.

Knowledge Management

Sasaran yang ingin dituju dengan Knowledge Management (KM) adalah peningkatan profitabilitas melalui cost reduction dan revenue increase melalui pembelajaran organisasi secara lebih cepat. Inisiatif-inisiatif dan proyek-proyek dengan tema KM diadakan agar informasi, tips&tricks serta pengalaman yang tersimpan di suatu tempat (lemari dokumen/hard-disk/ingatan pekerja) bisa diakses oleh pekerja lain secara aman, efektif dan efisien sehingga pekerja tersebut dapat menyelesaikan pekerjaannya lebih efektif dan lebih efisien.

Produk KM adalah penyediaan sarana akses informasi yang aman, murah, gampang dan lancar terhadap obyek informasi, keahlian dan kelompok se-penderitaan (baca: information object, experts and communities of practice). Suatu produk KM bisa dinyatakan berhasil apabila ‘laku’ dan bermanfaat; dipergunakan oleh banyak insan dalam organisasi, oleh karenanya knowledge management organization melibatkan keahlian sosiologi/sosialisasi.

Bekerja di Era Ekonomi ini

[perubahan struktur organisasi dan paradigma bekerja]

Apabila anda telusuri ingatan anda, anda akan menerima kewajaran bahwa di era 80-an kita temukan banyak senior-senior yang menasehati junior-junior agar loyal terhadap perusahaan dan/atau pemiliknya, agar nanti bisa disekolahkan ke luar negeri untuk dapat gelar master, dapat rumah di kompleks perusahaan dan bisa berlibur di villa perusahaan, sampai nanti kalau sudah pensiun bisa hidup tenang dan cukup enak.

Di era ekonomi ini, keniscayaan tadi sudah jadi suatu nostalgia yang bekasnya dapat kita lihat di kehidupan pensiunan, kompleks perumahan perusahaan dan villa-villanya. Insan yang pensiun di era ekonomi ini pada kenyataannya mencari kegiatan/pekerjaan baru… kadang menjadi konsultan, komisaris, pemilik usaha restoran, kebun dan sebagainya. Insan yang belum pensiun, saat ini berada dalam kondisi polemik nostalgia bekerja era lalu… atau sadar betul bahwa ia harus memupuk diri, berkarya sambil belajar dari hari kehari sehingga ia tetap kokoh dan relevan dalam lingkungannya.

Namun demikian insan profesional masih bertemu dengan polemik kompetisi dan persahabatan di dalam organisasi. Tentang perkara ini, penulis menyarankan insan profesional untuk berlomba-lomba dalam membuat kebaikan, menjauhi perbuatan jahat, berlaku adil dan menolong insan yang membutuhkan pertolongan, memurnikan niat secara berkelanjutan dan bersabar/tabah dalam menghadapi celaan-celaan dalam pergaulan dan proses organisasi.

Ridho terhadap suratan hukum dan amanah

Dalam kenyataannya, kita bertemu dengan insan organisasi yang mampu bekerja lebih dari 8 jam sehari dan ada pula insan yang belum mampu. Kita juga bertemu insan yang dapat menyelesaikan suatu pekerjaan 4 jam dan insan lain yang butuh 8 jam untuk pekerjaan yang sama. Agar dapat adil tentang hal ini, bekerja sebaiknya mengacu pada suatu akad kerja/job description/performance contract yang disepakati oleh pekerja dan perusahaan. Berdasarkannya manajemen dapat berdialog dalam membina insan yang kurang mampu dan juga mengapresiasi insan yang lebih mampu. Selain itu, manajemen juga dapat membangun sistem organisasi dan menjalankan proses-proses HR, KM, Manajemen Talenta… sehingga permasalahan kurang dan lebihnya kemampuan insan organisasi dapat terfasilitasi sebelum berdampak pada budaya organisasi dan motivasi.

Ketika si Budi ditanya, maka ia jawab “Pak/Bu, upah saya kurang, jadi kalau malam saya kerja di moonlighting.” atau “Pak/Bu, maaf, tiga bulan lalu saya tidak konsen soalnya Ibu saya sedang sakit keras.”, atau “Pak/Bu, kemarin si Budi lembur 3 hari sehingga hari ini ia masuk rumah sakit karena kecapekan.”, atau “Pak/Bu, si Wati yang paling cocok memimpin tim engineering.” atau “Pak/Bu, saya nggak pede karena belum tahu banyak tentang pekerjaan tersebut” atau “Pak/Bu, saya pilih resign daripada mengerjakan tugas itu”. Tentang keenam jawaban tadi, manajemen juga perlu ingat bahwa setiap insan memiliki keterikatan dengan kondisi finansial, sosial, fisik, influensial, intelektual, aqidahnya dan loyalitasnya kepada Allah dan RasulNya

Tata Kelola pencapaian Sasaran

Perdebatan kerap kali terjadi ketika tata kelola/kebijakan/prosedur menghambat upaya-upaya untuk mencapai sasaran, atau sebaliknya, fokus pada sasaran membuat insan dalam organisasi kelabakan karena terjadi ketidakteraturan dalam berupaya. Polemik terjadi dengan pembenaran bahwa “tercapainya sasaran akan lebih menjamin bebasnya organisasi dari derita masa depan apabila dibandingkan dengan derita yang harus ditanggung organisasi saat ini dalam berupaya mencapai sasaran” vs. “keteraturan dalam berorganisasi harus ditegakkan, tercapainya sasaran tidak akan dapat dipertahankan apabila terjadi kekacauan organisasi”.

Orientasi tujuan sangatlah penting, karena tidak jelasnya tujuan dapat membuat kita menjalankan disiplin pengelolaan tanpa substansi. Disiplin pengelolaan pun penting karena tanpanya akan sulit untuk melakukan instrospeksi diri dan kerjasama dalam mencapai tujuan. Karenanya sasaran dan tata kelola harus secara bersamaan dan berkelanjutan diupayakan sehingga selaras, dan upaya ini sepatutnya dimaknai sebagai investasi, bukan biaya.

Mengutip dari artikel “Substansi Business Intelligence” pada blog ini:

“Karena bukan biaya, investasi terbesarnya adalah kesabaran dan ketekunan, tapi apabila organisasi kurang sempat/cukup sibuk mengurusi present untuk memastikan future, mungkin perlu introspeksi tentang ‘keselarasan antara present dan future’, dan ‘proporsionalitas kapasitas + kapabilitas + kompetensi’.”

Catatan Penutup

Sebagai penutup, penulis ada dalam kesimpulan bahwa tercapainya sasaran-sasaran organisasi adalah hasil/keberuntungan yang diberikan Allah Subhanahu wa Ta'ala atas insan-insan organisasi yang berupaya secara sabar/tabah/tekun dalam menjalankan sebab-musabab tercapainya sasaran. Oleh karena itu, kepemimpinan juga mesti sabar/tabah/tekun dalam berupaya mencapai sasaran terbentuknya ‘insan-insan yang mampu berupaya, secara sabar/tabah/tekun dalam mencapai sasaran organisasi’.

Semoga atas sabar/tabah/tekun dalam menjalankan sebab-musabab tercapainya sasaran, kepemimpinan diberikan hasil/keberuntungan dari Allah Subhanahu wa Ta'ala dalam bentuk ‘organisasi yang berisikan insan-insan profesional yang tangguh’... "Amin...". Dan karena upaya tersebut dapat kita mulai dengan yang paling mudah dahulu, teriring salam kepada pembaca, "Selamat berjuang dalam kegembiraan" atau dalam istilah penulis: ‘Tempur Gembira’.

Walbillahi taufik walhidayah

Organisasi dalam Laju Perubahan

Organisasi adalah suatu social arrangement yang memiliki sasaran-sasaran bersama, mengendalikan pencapaiannya sendiri dan memiliki suatu batasan yang memisahkannya dari lingkungan. Asal katanya adalah organon (bahasa Yunani). Perusahaan sebagai entitas adalah suatu organisasi.

Dalam perjalanannya perusahaan akan mendapat tantangan dari lingkungan, baik itu berupa opportunity atau threat. Organisasi, dalam menghadapi tantangan lingkungan, akan beradaptasi untuk mempertahankan atau memperkuat eksistensinya. Adaptasi organisasi terhadap tantangan lingkungan pada esensinya adalah perubahan terhadap apa yang sudah menjadi kebiasaan dalam organisasi tersebut. Dalam kesadaran bahwa perubahan dalam lingkungan adalah sesuatu dinamika yang terus menerus terjadi, maka perubahan dalam organisasi adalah sesuatu yang telak terjadi dalam perjalanan perusahaan.

Adapun dalam proses adaptasi, seperti dalam implementasi sistem manajemen dan informasi, hampir setiap kali ditemukan resistensi terhadap sistem yang baru. Resistensi ini datang dari individu-individu organisasi yang menentang atau meragukan sistem yang baru dengan berbagai alasan, walaupun telah nyata bahwa lingkungan menuntut organisasi untuk beradaptasi.

Mengutip dari artikel penulis tentang perbaikan proses bisnis di Juli 2007: "Dari sudut pandang yang kurang enak… perbaikan proses berarti perubahan terhadap sistem, proses dan aktifitas yang saat ini sedang berlaku di organisasi kita. Banyak yang bilang bahwa perubahan kurang disukai oleh banyak orang, adapaun perlu kita sadari bahwa berubah untuk kebaikan adalah sesuatu yang baik."

Individu yang Khawatir dan Berlaku Adil

Berbicara dari sudut pandang individu, tantangan perubahan dapat diinterpretasikan menjadi hilangnya suatu kenyamanan akan kemapanan. Individu tersebut sudah biasa/nyaman dalam menjalankan pekerjaan yang sudah tercantum dalam perjanjian kerja/job desc. Kedudukan dan pangkatnya menyatu dengan pribadinya dan dicerminkan dilingkungan bisnis dan rumah. Take home pay, bonus, komisi dan berbagai fasilitas sudah lock-in dengan rencana/proyeksi pribadi untuk nafkah dan penghidupan keluarga di rumah, yang juga terinci dalam standar gaya hidup yang saat ini dijalankan. Bisa dikatakan bahwa individu ini sudah memiliki a stable job and a guaranteed good life, dan status itupun sudah dijadikan satu dengan kehormatan diri dan keluarga. Bagi individu tersebut, perubahan organisasi adalah suatu masalah besar bahkan dapat bisa dianggap sebagai suatu ancaman terhadap kehidupan pribadi. Perubahan organisasi akan merubah tuntutan kerja (job desc/perjanjian kerja) yang apabila ia tidak berhasil dalam menjalankannya, maka akan berubah pula kedudukan, pangkat, nafkah dan penghidupan. Dalam tuntutan kerja baru, ia harus belajar hal-hal baru, meng-internalisasi paradigma baru. Sebetulnya ia hanya terkecoh sehingga terlambat dalam membaca perubahan lingkungan karena ia tidak betul-betul faham akan visi, misi dan nilai-nilai organisasi. Mungkin ia kurang faham akan visi, misi dan nilai-nilai hidup pribadinya dan bagaimana hal itu dapat selaras dengan visi, misi dan nilai-nilai organisasi tempat ia berkarya.

Dari kaca mata manajemen, terlambatnya organisasi dalam beradaptasi juga menimbulkan masalah organisasi. Manajemen meng-introduce perubahan dengan kelajuan yang super cepat, sehingga mengandung resiko kelabakan bagi individu-individu dalam organisasi. Struktur dan sistem birokrasi dalam perusahaan dirubah dengan cepat. Dalam kelabakan, individu-individu dalam organisasi bisa menganggap diperlakukan tidak adil atau manajemen berlaku zalim. Dalam konteks organisasi, anggapan perlakuan tidak adil dan zalim dapat kita maklumi. Manajemen harus sadar bahwa individu tersebut saat ini bekerja dengan kontrak kerja yang lama, yang disepakati pada kondisi sebelum hadirnya tuntutan perubahan. Dalam kontrak kerja tersebut, upah dari kerja tidak hanya materiil tapi juga termasuk pangkat, jabatan dan status sosial. Akselerasi tuntutan kerja dalam percepatan adaptasi organisasi bukan semata-mata salah dari individu tersebut, tapi juga kesalahan manajemen yang terlambat dalam beradaptasi terhadap perubahan lingkungan.

Inovatif dalam Menyusun Barisan

Lantas… bagaimana apabila individu yang menduduki jabatan tersebut tidak cukup kompeten dan capable dalam menjawab tuntutan kerja baru? Jawaban orang pada umumnya adalah "Ganti/PHK/minta resign saja… cari yang kompeten dan capable!". Penulis sependapat bahwa apabila CEO/Dirut yang bermasalah maka sebaiknya digantikan pemimpin yang lebih mampu membawa organisasi kepada visi, menjalankan amanah misi, menjaga eksekusi kerja organisasi sesuai dengan nilai-nilai organisasi. Untuk selain si pemimpin… penulis punya pendapat yang tidak umum.

Hal yang pertama yang perlu kita perhatikan adalah pertanyaan "Apakah dengan hadirnya tuntutan kerja baru, kerja yang dihasilkan oleh tuntutan kerja lama menjadi hilang?" Apabila jawabannya adalah tidak, maka individu tersebut masih bisa menghasilkan nilai dari pekerjaan yang dituntut oleh kontrak kerja lama.

Hal yang kedua yang perlu kita perhatikan adalah proses tentang bagaimana suatu permasalahan terselesaikan atau sebuah peluang usaha terealisasi menjadi bisnis dalam organisasi. Walaupun struktur organisasi bersifat hirarki yang berbentuk piramida, permasalahan terselesaikan dan/atau peluang terealisasi atas dukungan individu-individu dalam organisasi yang bersinergi (Silahkan baca buku-buku hasil pengamatan budaya kerja Google).

Hal yang ketiga yang perlu juga diperhatikan adalah bahwa organisasi di perusahaan-perusahaan multinasional saat ini sudah tidak mengikuti norma-norma yang didengung-dengungkan oleh ahli manajemen di tahun 80-an yang meng-kotak-kotak-an organisasi di era industrialisasi. (Silahkan baca artikel-artikel McKinsey & Co).

Hal yang keempat adalah bahwa apabila individu-individu sudah ikhlas akan substansi pentingnya perubahan dan berorientasi tujuan, maka dengan kepemimpinan: individu-individu tersebut akan belajar dalam rangka meningkatkan kompetensi dan kapabiltasnya, individu-individu tersebut akan berlatih dan memposisikan diri untuk memberikan kontribusi positif. Besar harapan individu-individu akan membangun kapasitas, berupaya dan bersinergi serta self-organizing dalam mencapai sasaran-sasaran.

Membangun Sistem Berbasis Motivasi Diri

Untuk memotivasi individu-individu dalam organisasi, perusahaan saat ini menggunakan suatu teknik reward and punishment yang dibebankan kepada individu-individu agar sasaran-sasaran dapat tercapai. Kita tahu bahwa organisasi membutuhkan indikator-indikator pencapaian sasaran (performance indicator) untuk mengendalikan upaya-upaya-nya. Adapun penulis berpendapat bahwa teknik reward and punishment memiliki resiko negatif terhadap sinergi individu-individu yang diharapkan terjadi apabila budaya kerja kompetisi masih menjadi landasan dari peningkatan kesejahteraan dan kehormatan individu. Anda dapat membayangkan kekacauan yang terjadi apabila kompetisi internal organisasi terjadi ditengah dinamika laju-sengitnya tuntutan perubahan organisasi. Kondisi dimana atasan menghakimi bawahannya dengan istilah "Gagal" dan "Berhasil", padahal sang atasan tahu bahwa dia sendiri hanya menjalankan upaya tanpa jaminan keberhasilan.

Penulis kira, anda sudah dapat menebak arah penjelasan penulis dalam artikel ini, apalagi jika anda membaca artikel sebelumnya. Meniadakan faktor penghalang sinergi memerlukan kepemimpinan dan tabligh (baca artikel sebelumnya bagian Total Football & Tabligh). Salah satu hasilnya adalah self-motivation pada diri individu yang berlandaskan makna keberadaan terhadap lingkungan, suatu kesatuan kesadaran akan niat, tujuan, kondisi lingkungan, keahlian dan kemampuan diri, perlunya belajar dan berlatih secara berkelanjutan dan juga pembinaan ikatan antar individu dan rasa saling percaya. Sebut saja individu ini dengan istilah "profesional dewasa".

Secara berkelanjutan kepemimpinan harus secara konsisten menjelaskan dan mengingatkan organisasi tentang visi, misi dan nilai-nilai sebagai suatu strategy of higher purpose yang mana hal ini Insya Allah akan menghasilkan "profesional dewasa" secara satu persatu dalam organisasi. Apabila profesional tersebut anda kumpulkan dalam suatu ruangan dan anda tebarkan performance indicator, dengan sendiri nya individu-individu tersebut akan mengasosiasikan diri dengan indikator-indikator tersebut. Ia akam memilih indikator berdasarkan kesadaran akan kompetensi, kapabilitas dan kapasitasnya. Di saat yang sama satu sama lain akan berdiskusi tentang keterkaitan hasil dan upaya serta kebergantungan satu sama lain dalam mencapai sasaran. Profesional dewasa akan memilih stick & carrot nya sendiri. Profesional dewasa sadar bahwa batasan pangkat, jenjang dan kotak-kotak organisasi hanyalah suatu persepsi pembatasan yang pada situasi kondisi tertentu dapat diabaikan dengan menghormati formalitasnya.

Yang paling penting adalah pengelolaan terhadap ekspektasi. Profesional dewasa paham tentang kemampuan/keterbatasan diri serta kemampuan/keterbatasan rekannya. Ketika ia berjanji, ia menjanjikan upaya dengan kesadaran bahwa tidak semua faktor dapat dikendalikan, sehingga hasil suatu upaya adalah suatu berkah dari Yang Maha Kuasa. Dalam kondisi ini, keterbatasan sumber daya tidak mematahkan semangat. Upaya-upaya dilaksanakan secukupnya (tidak berlebihan) tanpa mengorbankan misi dan nilai-nilai, baik dalam konteks perusahaan maupun konteks diri. Ia tidak hanya mementingkan tercapainya sasaran pribadi tetapi juga dampak dari tercapainya sasaran tersebut terhadap rekan-rekan, lingkungan dan misi organisasi secara keseluruhan.

Tidak sesempurna yang digambarkan penulis dalam dua paragraph diatas. Dalam proses menjadi profesional dewasa, individu akan mendapat tantangan pemahaman dan pemikiran dari individu lain yang khawatir akan perubahan organisasi. Dalam menangani hal tersebut, manajemen dan profesional dewasa harus terus menerus secara konsiten menjelaskan makna keberadaan bagi individu-individu organisasi. Manajemen dan profesional dewasa harus tiada henti membimbing individu-individu untuk menjadi profesional dewasa bahkan dengan kesadaran bahwa menjadi dewasa adalah suatu pilihan diri.

Dari penjelasan diatas dapat kita ketahui, bahwa tidak ada jalan lain kecuali bersabar ketika kita berupaya menjalani organisasi dalam lajunya perubahan. Bersabar untuk tetap dalam eksekusi upaya dan bersabar pada hantaman pertama kejadian-kejadian. Penulis berkeras bagi setiap pembaca yang sedang mengalaminya untuk tidak berputus asa. Dan penulis yakin bahwa keberuntungan salah satunya adalah hasil dari kesabaran.