Setiap organisasi mempunyai sasaran-sasaran dan setiap organisasi dengan satu atau lain cara berusaha mencapai sasaran-sasaran tersebut. Untuk perusahaan, sasaran-sasaran tersebut umumnya tidak jauh-jauh dari "sustainability, growth & profitability".
Rantai Delegasi dan Sistem Organisasi
Dari kacamata rantai delegasi, sasaran pokok organisasi adalah tanggung jawab pimpinan organisasi. Pimpinan tersebut akan mendelegasikan sasaran-sasaran turunan dari sasaran pokoknya kepada first layer management… para pimpinan unit bisnis/direktorat. Kemudian diturunkan lagi sasaran-sasaran turunan tersebut ke middle management… kemudian dari middle management ke para junior manager dan seterusnya. Selain dari atas kebawah mengikuti hirarki organisasi, suatu sasaran dengan sasaran lain juga saling terkait lintas direktorat/divisi/departemen/unit.
Dari kacamata sistem organisasi, sasaran organisasi bisa dicapai apabila empat komponen sistem organisasi mendukung tercapainya sasaran-sasaran tersebut (lihat skema diatas, yang diadaptasi karya Shanti L. Poesposoetjipto tentang Board Effectiveness). Empat komponen sistem organisasi tersebut adalah: (1) Proses Organisasi, (2) Budaya Organisasi, (3) Struktur Organisasi dan (4) Kompetensi Organisasi. Agar para pemimpin organisasi dapat mencapai sasaran-sasarannya, ia harus dapat memimpin, menata dan mengelola keempat komponen sistem tersebut diatas. Ia dapat memulai dengan mempertanyakan "Apakah proses, budaya, struktur dan kompetensi saat ini efektif mendukung pencapaian sasaran saat ini?" atau "Apakah proses, budaya, struktur dan kompetensi saat ini efektif mendukung pencapaian sasaran masa datang?"
Balance Scorecard
Balance scorecard (BSC) memandang organisasi dari empat perspektif yaitu Financial, Customer, Internal Process dan Organization & Human Resources. Tercapainya sasaran Sustainability, Growth dan Profitability sebagai perspektif finansial adalah suatu refleksi dari tercapainya sasaran-sasaran perspektif Customer dan sasaran-sasaran perspektif Internal Process.
Sebelum lanjut membaca, mari berhenti sejenak:
... Sebetulnya penulis selalu mengganti kata Customer dengan kata Market dalam berfikir. Hal ini disebabkan karena penulis berpendapat bahwa gross profit bukan hanya ditentukan oleh Revenue sebagai perkalian produk, volume dan harga, tetapi juga ditentukan oleh Cost of Goods Sold sebagai perkalian produk, volume dan biaya. Selain konsumen, kita juga harus memperhitungkan pemasok/vendor, teknologi dan kebijakan otorita sebagai suatu daya yang berkontribusi terhadap sasaran finansial…
Dalam skema BSC, pencapaian sasaran-sasaran pada persepektif Market dan perspektif Internal Process adalah suatu refleksi kerja insan organisasi (learning and growth). Mari kita simak pertanyaan-pertanyaan berikut "Faktor apa yang paling berkontribusi sehingga kita mendapatkan project/kontrak ini?", "Faktor apa yang paling berkontribusi sehingga kita bisa mengaplikasikan teknologi ini?", "Faktor apa yang paling berkontribusi sehingga kita memiliki proses yang efektif dan efisien ini?”. Jawaban dari pertanyaan ini adalah suatu rangkaian cerita yang didalamnya ada kronologis kejadian-kejadian yang menyebut-nyebut "Amin si Direktur, Budi si Manajer, Wati si Engineer, dan insan-insan lain yang memegang amanah dalam organisasi". Apabila pertanyaan tadi kita balik menjadi pertanyaan negatif tentang kegagalan (sukses yang tertunda), maka jawabannyapun menyebut-nyebut "si Amin, si Budi, si Wati dan insan-insan lain dalam organisasi".
Manajemen SDM dan Manajemen Talenta
Kalau kita bilang "Si Amin, si Budi atau si Wati gagal dalam mencapai sasaran-sasarannya"... sebelum mengambil keputusan untuk menjalankan PHK, kita juga harus melakukan introspeksi pada kualitas 8 proses inti manajemen SDM lainnya (lihat diagram HR management framework). Introspeksi ini tidak hanya dilakukan pada departemen SDM, karena sejatinya insan-insan organisasi adalah amanah manajemen secara keseluruhan.
Diagram HR Management Framework menceritakan bahwa tercapainya sasaran organisasi ditentukan oleh perilaku kerja insannya. Manajemen SDM menyelenggarakan 9 proses inti sehingga insan-insan organisasi merasa cukup puas dengan pekerjaannya dan memiliki komitmen kerja yang memadai. Dari kepuasan dan komitmen ini, diharapkan insan-insan tersebut memiliki moral yang baik, produktifitas yang tinggi, tidak pernah absen dan tidak gampang mundur dari tugas. Namun… manajemen juga perlu sadar bahwa insan yang memiliki kompetensi yang cocok dengan tuntutan pekerjaan belum tentu bisa perform bekerja di dalam pergaulan lingkungan organisasi.
Disiplin manajemen talenta juga patut dipertimbangkan dalam pemikiran tentang organisasi, individu organisasi, serta dinamikanya. Manajemen talenta bermula dengan pemahaman bahwa insan organisasi adalah tanggung jawab manajemen secara keseluruhan, departemen HR adalah penyelenggara proses. Dalam pendapat penulis, manajemen talenta adalah tentang pergumulan manajemen dalam membina insan organisasi berdasarkan bakat, kemampuan, latar belakang, network dan minat pribadi-nya, dalam rangka mencapai sasaran-sasaran organisasi. Manajemen talenta mengenal istilah “talent pool” dan “acceleration pool” sebagai suatu pengelompokan eksklusif insan-insan organisasi untuk dibina oleh manajemen. Dalam hal ini manajemen talenta dapat dilihat sebagai suatu sistem kaderisasi kepemimpinan organisasi dan/atau keahlian.
Knowledge Management
Sasaran yang ingin dituju dengan Knowledge Management (KM) adalah peningkatan profitabilitas melalui cost reduction dan revenue increase melalui pembelajaran organisasi secara lebih cepat. Inisiatif-inisiatif dan proyek-proyek dengan tema KM diadakan agar informasi, tips&tricks serta pengalaman yang tersimpan di suatu tempat (lemari dokumen/hard-disk/ingatan pekerja) bisa diakses oleh pekerja lain secara aman, efektif dan efisien sehingga pekerja tersebut dapat menyelesaikan pekerjaannya lebih efektif dan lebih efisien.
Produk KM adalah penyediaan sarana akses informasi yang aman, murah, gampang dan lancar terhadap obyek informasi, keahlian dan kelompok se-penderitaan (baca: information object, experts and communities of practice). Suatu produk KM bisa dinyatakan berhasil apabila ‘laku’ dan bermanfaat; dipergunakan oleh banyak insan dalam organisasi, oleh karenanya knowledge management organization melibatkan keahlian sosiologi/sosialisasi.
Bekerja di Era Ekonomi ini
Apabila anda telusuri ingatan anda, anda akan menerima kewajaran bahwa di era 80-an kita temukan banyak senior-senior yang menasehati junior-junior agar loyal terhadap perusahaan dan/atau pemiliknya, agar nanti bisa disekolahkan ke luar negeri untuk dapat gelar master, dapat rumah di kompleks perusahaan dan bisa berlibur di villa perusahaan, sampai nanti kalau sudah pensiun bisa hidup tenang dan cukup enak.
Di era ekonomi ini, keniscayaan tadi sudah jadi suatu nostalgia yang bekasnya dapat kita lihat di kehidupan pensiunan, kompleks perumahan perusahaan dan villa-villanya. Insan yang pensiun di era ekonomi ini pada kenyataannya mencari kegiatan/pekerjaan baru… kadang menjadi konsultan, komisaris, pemilik usaha restoran, kebun dan sebagainya. Insan yang belum pensiun, saat ini berada dalam kondisi polemik nostalgia bekerja era lalu… atau sadar betul bahwa ia harus memupuk diri, berkarya sambil belajar dari hari kehari sehingga ia tetap kokoh dan relevan dalam lingkungannya.
Namun demikian insan profesional masih bertemu dengan polemik kompetisi dan persahabatan di dalam organisasi. Tentang perkara ini, penulis menyarankan insan profesional untuk berlomba-lomba dalam membuat kebaikan, menjauhi perbuatan jahat, berlaku adil dan menolong insan yang membutuhkan pertolongan, memurnikan niat secara berkelanjutan dan bersabar/tabah dalam menghadapi celaan-celaan dalam pergaulan dan proses organisasi.
Ridho terhadap suratan hukum dan amanah
Dalam kenyataannya, kita bertemu dengan insan organisasi yang mampu bekerja lebih dari 8 jam sehari dan ada pula insan yang belum mampu. Kita juga bertemu insan yang dapat menyelesaikan suatu pekerjaan 4 jam dan insan lain yang butuh 8 jam untuk pekerjaan yang sama. Agar dapat adil tentang hal ini, bekerja sebaiknya mengacu pada suatu akad kerja/job description/performance contract yang disepakati oleh pekerja dan perusahaan. Berdasarkannya manajemen dapat berdialog dalam membina insan yang kurang mampu dan juga mengapresiasi insan yang lebih mampu. Selain itu, manajemen juga dapat membangun sistem organisasi dan menjalankan proses-proses HR, KM, Manajemen Talenta… sehingga permasalahan kurang dan lebihnya kemampuan insan organisasi dapat terfasilitasi sebelum berdampak pada budaya organisasi dan motivasi.
Ketika si Budi ditanya, maka ia jawab “Pak/Bu, upah saya kurang, jadi kalau malam saya kerja di moonlighting.” atau “Pak/Bu, maaf, tiga bulan lalu saya tidak konsen soalnya Ibu saya sedang sakit keras.”, atau “Pak/Bu, kemarin si Budi lembur 3 hari sehingga hari ini ia masuk rumah sakit karena kecapekan.”, atau “Pak/Bu, si Wati yang paling cocok memimpin tim engineering.” atau “Pak/Bu, saya nggak pede karena belum tahu banyak tentang pekerjaan tersebut” atau “Pak/Bu, saya pilih resign daripada mengerjakan tugas itu”. Tentang keenam jawaban tadi, manajemen juga perlu ingat bahwa setiap insan memiliki keterikatan dengan kondisi finansial, sosial, fisik, influensial, intelektual, aqidahnya dan loyalitasnya kepada Allah dan RasulNya
Tata Kelola pencapaian Sasaran
Perdebatan kerap kali terjadi ketika tata kelola/kebijakan/prosedur menghambat upaya-upaya untuk mencapai sasaran, atau sebaliknya, fokus pada sasaran membuat insan dalam organisasi kelabakan karena terjadi ketidakteraturan dalam berupaya. Polemik terjadi dengan pembenaran bahwa “tercapainya sasaran akan lebih menjamin bebasnya organisasi dari derita masa depan apabila dibandingkan dengan derita yang harus ditanggung organisasi saat ini dalam berupaya mencapai sasaran” vs. “keteraturan dalam berorganisasi harus ditegakkan, tercapainya sasaran tidak akan dapat dipertahankan apabila terjadi kekacauan organisasi”.
Orientasi tujuan sangatlah penting, karena tidak jelasnya tujuan dapat membuat kita menjalankan disiplin pengelolaan tanpa substansi. Disiplin pengelolaan pun penting karena tanpanya akan sulit untuk melakukan instrospeksi diri dan kerjasama dalam mencapai tujuan. Karenanya sasaran dan tata kelola harus secara bersamaan dan berkelanjutan diupayakan sehingga selaras, dan upaya ini sepatutnya dimaknai sebagai investasi, bukan biaya.
Mengutip dari artikel “Substansi Business Intelligence” pada blog ini:
“Karena bukan biaya, investasi terbesarnya adalah kesabaran dan ketekunan, tapi apabila organisasi kurang sempat/cukup sibuk mengurusi present untuk memastikan future, mungkin perlu introspeksi tentang ‘keselarasan antara present dan future’, dan ‘proporsionalitas kapasitas + kapabilitas + kompetensi’.”
Catatan Penutup
Sebagai penutup, penulis ada dalam kesimpulan bahwa tercapainya sasaran-sasaran organisasi adalah hasil/keberuntungan yang diberikan Allah Subhanahu wa Ta'ala atas insan-insan organisasi yang berupaya secara sabar/tabah/tekun dalam menjalankan sebab-musabab tercapainya sasaran. Oleh karena itu, kepemimpinan juga mesti sabar/tabah/tekun dalam berupaya mencapai sasaran terbentuknya ‘insan-insan yang mampu berupaya, secara sabar/tabah/tekun dalam mencapai sasaran organisasi’.
Semoga atas sabar/tabah/tekun dalam menjalankan sebab-musabab tercapainya sasaran, kepemimpinan diberikan hasil/keberuntungan dari Allah Subhanahu wa Ta'ala dalam bentuk ‘organisasi yang berisikan insan-insan profesional yang tangguh’... "Amin...". Dan karena upaya tersebut dapat kita mulai dengan yang paling mudah dahulu, teriring salam kepada pembaca, "Selamat berjuang dalam kegembiraan" atau dalam istilah penulis: ‘Tempur Gembira’.
Walbillahi taufik walhidayah
Rantai Delegasi dan Sistem Organisasi
Dari kacamata rantai delegasi, sasaran pokok organisasi adalah tanggung jawab pimpinan organisasi. Pimpinan tersebut akan mendelegasikan sasaran-sasaran turunan dari sasaran pokoknya kepada first layer management… para pimpinan unit bisnis/direktorat. Kemudian diturunkan lagi sasaran-sasaran turunan tersebut ke middle management… kemudian dari middle management ke para junior manager dan seterusnya. Selain dari atas kebawah mengikuti hirarki organisasi, suatu sasaran dengan sasaran lain juga saling terkait lintas direktorat/divisi/departemen/unit.
[Skema Efektifitas Organisasi]
Dari kacamata sistem organisasi, sasaran organisasi bisa dicapai apabila empat komponen sistem organisasi mendukung tercapainya sasaran-sasaran tersebut (lihat skema diatas, yang diadaptasi karya Shanti L. Poesposoetjipto tentang Board Effectiveness). Empat komponen sistem organisasi tersebut adalah: (1) Proses Organisasi, (2) Budaya Organisasi, (3) Struktur Organisasi dan (4) Kompetensi Organisasi. Agar para pemimpin organisasi dapat mencapai sasaran-sasarannya, ia harus dapat memimpin, menata dan mengelola keempat komponen sistem tersebut diatas. Ia dapat memulai dengan mempertanyakan "Apakah proses, budaya, struktur dan kompetensi saat ini efektif mendukung pencapaian sasaran saat ini?" atau "Apakah proses, budaya, struktur dan kompetensi saat ini efektif mendukung pencapaian sasaran masa datang?"
Balance Scorecard
Balance scorecard (BSC) memandang organisasi dari empat perspektif yaitu Financial, Customer, Internal Process dan Organization & Human Resources. Tercapainya sasaran Sustainability, Growth dan Profitability sebagai perspektif finansial adalah suatu refleksi dari tercapainya sasaran-sasaran perspektif Customer dan sasaran-sasaran perspektif Internal Process.
[ Skema Balance Scorecard]
Sebelum lanjut membaca, mari berhenti sejenak:
... Sebetulnya penulis selalu mengganti kata Customer dengan kata Market dalam berfikir. Hal ini disebabkan karena penulis berpendapat bahwa gross profit bukan hanya ditentukan oleh Revenue sebagai perkalian produk, volume dan harga, tetapi juga ditentukan oleh Cost of Goods Sold sebagai perkalian produk, volume dan biaya. Selain konsumen, kita juga harus memperhitungkan pemasok/vendor, teknologi dan kebijakan otorita sebagai suatu daya yang berkontribusi terhadap sasaran finansial…
Dalam skema BSC, pencapaian sasaran-sasaran pada persepektif Market dan perspektif Internal Process adalah suatu refleksi kerja insan organisasi (learning and growth). Mari kita simak pertanyaan-pertanyaan berikut "Faktor apa yang paling berkontribusi sehingga kita mendapatkan project/kontrak ini?", "Faktor apa yang paling berkontribusi sehingga kita bisa mengaplikasikan teknologi ini?", "Faktor apa yang paling berkontribusi sehingga kita memiliki proses yang efektif dan efisien ini?”. Jawaban dari pertanyaan ini adalah suatu rangkaian cerita yang didalamnya ada kronologis kejadian-kejadian yang menyebut-nyebut "Amin si Direktur, Budi si Manajer, Wati si Engineer, dan insan-insan lain yang memegang amanah dalam organisasi". Apabila pertanyaan tadi kita balik menjadi pertanyaan negatif tentang kegagalan (sukses yang tertunda), maka jawabannyapun menyebut-nyebut "si Amin, si Budi, si Wati dan insan-insan lain dalam organisasi".
Manajemen SDM dan Manajemen Talenta
Kalau kita bilang "Si Amin, si Budi atau si Wati gagal dalam mencapai sasaran-sasarannya"... sebelum mengambil keputusan untuk menjalankan PHK, kita juga harus melakukan introspeksi pada kualitas 8 proses inti manajemen SDM lainnya (lihat diagram HR management framework). Introspeksi ini tidak hanya dilakukan pada departemen SDM, karena sejatinya insan-insan organisasi adalah amanah manajemen secara keseluruhan.
[HR Management Framework]
Diagram HR Management Framework menceritakan bahwa tercapainya sasaran organisasi ditentukan oleh perilaku kerja insannya. Manajemen SDM menyelenggarakan 9 proses inti sehingga insan-insan organisasi merasa cukup puas dengan pekerjaannya dan memiliki komitmen kerja yang memadai. Dari kepuasan dan komitmen ini, diharapkan insan-insan tersebut memiliki moral yang baik, produktifitas yang tinggi, tidak pernah absen dan tidak gampang mundur dari tugas. Namun… manajemen juga perlu sadar bahwa insan yang memiliki kompetensi yang cocok dengan tuntutan pekerjaan belum tentu bisa perform bekerja di dalam pergaulan lingkungan organisasi.
[Proses Manajemen Talenta]
Disiplin manajemen talenta juga patut dipertimbangkan dalam pemikiran tentang organisasi, individu organisasi, serta dinamikanya. Manajemen talenta bermula dengan pemahaman bahwa insan organisasi adalah tanggung jawab manajemen secara keseluruhan, departemen HR adalah penyelenggara proses. Dalam pendapat penulis, manajemen talenta adalah tentang pergumulan manajemen dalam membina insan organisasi berdasarkan bakat, kemampuan, latar belakang, network dan minat pribadi-nya, dalam rangka mencapai sasaran-sasaran organisasi. Manajemen talenta mengenal istilah “talent pool” dan “acceleration pool” sebagai suatu pengelompokan eksklusif insan-insan organisasi untuk dibina oleh manajemen. Dalam hal ini manajemen talenta dapat dilihat sebagai suatu sistem kaderisasi kepemimpinan organisasi dan/atau keahlian.
Knowledge Management
Sasaran yang ingin dituju dengan Knowledge Management (KM) adalah peningkatan profitabilitas melalui cost reduction dan revenue increase melalui pembelajaran organisasi secara lebih cepat. Inisiatif-inisiatif dan proyek-proyek dengan tema KM diadakan agar informasi, tips&tricks serta pengalaman yang tersimpan di suatu tempat (lemari dokumen/hard-disk/ingatan pekerja) bisa diakses oleh pekerja lain secara aman, efektif dan efisien sehingga pekerja tersebut dapat menyelesaikan pekerjaannya lebih efektif dan lebih efisien.
Produk KM adalah penyediaan sarana akses informasi yang aman, murah, gampang dan lancar terhadap obyek informasi, keahlian dan kelompok se-penderitaan (baca: information object, experts and communities of practice). Suatu produk KM bisa dinyatakan berhasil apabila ‘laku’ dan bermanfaat; dipergunakan oleh banyak insan dalam organisasi, oleh karenanya knowledge management organization melibatkan keahlian sosiologi/sosialisasi.
[perubahan struktur organisasi dan paradigma bekerja]
Apabila anda telusuri ingatan anda, anda akan menerima kewajaran bahwa di era 80-an kita temukan banyak senior-senior yang menasehati junior-junior agar loyal terhadap perusahaan dan/atau pemiliknya, agar nanti bisa disekolahkan ke luar negeri untuk dapat gelar master, dapat rumah di kompleks perusahaan dan bisa berlibur di villa perusahaan, sampai nanti kalau sudah pensiun bisa hidup tenang dan cukup enak.
Di era ekonomi ini, keniscayaan tadi sudah jadi suatu nostalgia yang bekasnya dapat kita lihat di kehidupan pensiunan, kompleks perumahan perusahaan dan villa-villanya. Insan yang pensiun di era ekonomi ini pada kenyataannya mencari kegiatan/pekerjaan baru… kadang menjadi konsultan, komisaris, pemilik usaha restoran, kebun dan sebagainya. Insan yang belum pensiun, saat ini berada dalam kondisi polemik nostalgia bekerja era lalu… atau sadar betul bahwa ia harus memupuk diri, berkarya sambil belajar dari hari kehari sehingga ia tetap kokoh dan relevan dalam lingkungannya.
Namun demikian insan profesional masih bertemu dengan polemik kompetisi dan persahabatan di dalam organisasi. Tentang perkara ini, penulis menyarankan insan profesional untuk berlomba-lomba dalam membuat kebaikan, menjauhi perbuatan jahat, berlaku adil dan menolong insan yang membutuhkan pertolongan, memurnikan niat secara berkelanjutan dan bersabar/tabah dalam menghadapi celaan-celaan dalam pergaulan dan proses organisasi.
Ridho terhadap suratan hukum dan amanah
Dalam kenyataannya, kita bertemu dengan insan organisasi yang mampu bekerja lebih dari 8 jam sehari dan ada pula insan yang belum mampu. Kita juga bertemu insan yang dapat menyelesaikan suatu pekerjaan 4 jam dan insan lain yang butuh 8 jam untuk pekerjaan yang sama. Agar dapat adil tentang hal ini, bekerja sebaiknya mengacu pada suatu akad kerja/job description/performance contract yang disepakati oleh pekerja dan perusahaan. Berdasarkannya manajemen dapat berdialog dalam membina insan yang kurang mampu dan juga mengapresiasi insan yang lebih mampu. Selain itu, manajemen juga dapat membangun sistem organisasi dan menjalankan proses-proses HR, KM, Manajemen Talenta… sehingga permasalahan kurang dan lebihnya kemampuan insan organisasi dapat terfasilitasi sebelum berdampak pada budaya organisasi dan motivasi.
Ketika si Budi ditanya, maka ia jawab “Pak/Bu, upah saya kurang, jadi kalau malam saya kerja di moonlighting.” atau “Pak/Bu, maaf, tiga bulan lalu saya tidak konsen soalnya Ibu saya sedang sakit keras.”, atau “Pak/Bu, kemarin si Budi lembur 3 hari sehingga hari ini ia masuk rumah sakit karena kecapekan.”, atau “Pak/Bu, si Wati yang paling cocok memimpin tim engineering.” atau “Pak/Bu, saya nggak pede karena belum tahu banyak tentang pekerjaan tersebut” atau “Pak/Bu, saya pilih resign daripada mengerjakan tugas itu”. Tentang keenam jawaban tadi, manajemen juga perlu ingat bahwa setiap insan memiliki keterikatan dengan kondisi finansial, sosial, fisik, influensial, intelektual, aqidahnya dan loyalitasnya kepada Allah dan RasulNya
Tata Kelola pencapaian Sasaran
Perdebatan kerap kali terjadi ketika tata kelola/kebijakan/prosedur menghambat upaya-upaya untuk mencapai sasaran, atau sebaliknya, fokus pada sasaran membuat insan dalam organisasi kelabakan karena terjadi ketidakteraturan dalam berupaya. Polemik terjadi dengan pembenaran bahwa “tercapainya sasaran akan lebih menjamin bebasnya organisasi dari derita masa depan apabila dibandingkan dengan derita yang harus ditanggung organisasi saat ini dalam berupaya mencapai sasaran” vs. “keteraturan dalam berorganisasi harus ditegakkan, tercapainya sasaran tidak akan dapat dipertahankan apabila terjadi kekacauan organisasi”.
Orientasi tujuan sangatlah penting, karena tidak jelasnya tujuan dapat membuat kita menjalankan disiplin pengelolaan tanpa substansi. Disiplin pengelolaan pun penting karena tanpanya akan sulit untuk melakukan instrospeksi diri dan kerjasama dalam mencapai tujuan. Karenanya sasaran dan tata kelola harus secara bersamaan dan berkelanjutan diupayakan sehingga selaras, dan upaya ini sepatutnya dimaknai sebagai investasi, bukan biaya.
Mengutip dari artikel “Substansi Business Intelligence” pada blog ini:
“Karena bukan biaya, investasi terbesarnya adalah kesabaran dan ketekunan, tapi apabila organisasi kurang sempat/cukup sibuk mengurusi present untuk memastikan future, mungkin perlu introspeksi tentang ‘keselarasan antara present dan future’, dan ‘proporsionalitas kapasitas + kapabilitas + kompetensi’.”
Catatan Penutup
Sebagai penutup, penulis ada dalam kesimpulan bahwa tercapainya sasaran-sasaran organisasi adalah hasil/keberuntungan yang diberikan Allah Subhanahu wa Ta'ala atas insan-insan organisasi yang berupaya secara sabar/tabah/tekun dalam menjalankan sebab-musabab tercapainya sasaran. Oleh karena itu, kepemimpinan juga mesti sabar/tabah/tekun dalam berupaya mencapai sasaran terbentuknya ‘insan-insan yang mampu berupaya, secara sabar/tabah/tekun dalam mencapai sasaran organisasi’.
Semoga atas sabar/tabah/tekun dalam menjalankan sebab-musabab tercapainya sasaran, kepemimpinan diberikan hasil/keberuntungan dari Allah Subhanahu wa Ta'ala dalam bentuk ‘organisasi yang berisikan insan-insan profesional yang tangguh’... "Amin...". Dan karena upaya tersebut dapat kita mulai dengan yang paling mudah dahulu, teriring salam kepada pembaca, "Selamat berjuang dalam kegembiraan" atau dalam istilah penulis: ‘Tempur Gembira’.
Walbillahi taufik walhidayah
Tidak ada komentar:
Posting Komentar