Enteprise Architecture

Slide 1: High Level Enterprise Architecture by Stuart L. Whitman

Pada dasarnya enterprise architecture management menjawab pertanyaan besar setiap organisasi seperti; Apakah IT suatu organisasi saat ini telah memberikan nilai tambah yang optimal terhadap Bisnis? Apakah Bisnis saat ini telah didukung IT secara optimal? Apa dampak dari sesuatu perubahan (penerapan suatu standard baru, implementasi teknologi baru) terhadap enteprise secara keseluruhan? Bagaimana suatu enteprise harus dirancang di masa datang untuk menjawab tantangan bisnis?

Enteprise architecture (EA)memandang arsitektur suatu enterprise menjadi beberapa layer, umumnya menjadi: (1) layer proses bisnis (2) layer informasi/data (3) layer aplikasi (4) layer standar teknologi/infrastruktur, untuk kemudian menghubungkan suatu komponen dengan komponen-komponen di layer yang sama atau berlainan (sebagai suatu snippet misalnya: Procurement Process --> Purchase Order --> Procurement Application --> MS-SQL Server --> Dell Server). Keberadaan transparansi ini memudahkan upaya perbaikan proses bisnis karena menyediakan suatu informasi yang menyeluruh mengenai dampak dan keterkaitan perbaikan suatu proses bisnis dengan proses bisnis lain dan infrastruktur teknologi informasi yang mendukungnya. Disisi lain kebijakan teknologi informasi juga dapat lebih terukur dampaknya karena dampak terhadap proses-bisnisnya terdeteksi sejak awal.

Konteks manajemen masuk ketika EA di "PDAC"-kan (plan, do, check, action). EA dijadikan suatu bahasa yang memfasilitasi komunikasi antara LOB (Line-of-Business) dengan departemen IT dalam inisiatif-inisiatif yang berkaitan dengan perbaikan proses bisnis dan/atau penerbitan kebijakan-kebijakan IT (AS-IS vs. TO-BE). EA dijadikan acuan dalam perencanaan, eksekusi dan review dari perbaikan proses bisnis, implementasi/pengadaan perangkat-perangkat IT, pengembangan aplikasi, penerapan kebijakan IT dan sebagainya. EAmenjadi suatu acuan bagi manajemen dalam melihat permasalahan dan merancang solusi berkaitan dengan proses bisnis/IT suatu enterprise. Dengan demikian Enterprise Architecture Management menyelaraskan IT dengan Bisnis.

Walaupun demikian, enteprise architecture pada dasarnya adalah suatu disiplin business optimzation. Nilai tambah terbesarnya adalah suatu sumbangsih pemikiran bahwa waste juga dapat terjadi di departemen IT. Selain daripada itu, dari sisi pandang lain ia menyediakan transparansi terhadap investasi IT sehingga disiplin ini memiliki ketertarikan bagi Auditor dan Finance Manager.


Slide 2: Alfabet's Logical IT Inventory

Apabila anda tertarik enterprise architecture management, Sebagai referensi pembuka (yang dalam pandangan saya obyektif karena hasil internalisasi dari berbagai sumber), anda dapat men-download file kompilasi EnterpriseArchitecture.pdf.

Referensi lain yang cukup obyektif tentang enterprise architecture ini adalah TOGAF.

Sasaran Organisasi

Setiap organisasi mempunyai sasaran-sasaran dan setiap organisasi dengan satu atau lain cara berusaha mencapai sasaran-sasaran tersebut. Untuk perusahaan, sasaran-sasaran tersebut umumnya tidak jauh-jauh dari "sustainability, growth & profitability".

Rantai Delegasi dan Sistem Organisasi

Dari kacamata rantai delegasi, sasaran pokok organisasi adalah tanggung jawab pimpinan organisasi. Pimpinan tersebut akan mendelegasikan sasaran-sasaran turunan dari sasaran pokoknya kepada first layer management… para pimpinan unit bisnis/direktorat. Kemudian diturunkan lagi sasaran-sasaran turunan tersebut ke middle management… kemudian dari middle management ke para junior manager dan seterusnya. Selain dari atas kebawah mengikuti hirarki organisasi, suatu sasaran dengan sasaran lain juga saling terkait lintas direktorat/divisi/departemen/unit.

[Skema Efektifitas Organisasi]

Dari kacamata sistem organisasi, sasaran organisasi bisa dicapai apabila empat komponen sistem organisasi mendukung tercapainya sasaran-sasaran tersebut (lihat skema diatas, yang diadaptasi karya Shanti L. Poesposoetjipto tentang Board Effectiveness). Empat komponen sistem organisasi tersebut adalah: (1) Proses Organisasi, (2) Budaya Organisasi, (3) Struktur Organisasi dan (4) Kompetensi Organisasi. Agar para pemimpin organisasi dapat mencapai sasaran-sasarannya, ia harus dapat memimpin, menata dan mengelola keempat komponen sistem tersebut diatas. Ia dapat memulai dengan mempertanyakan "Apakah proses, budaya, struktur dan kompetensi saat ini efektif mendukung pencapaian sasaran saat ini?" atau "Apakah proses, budaya, struktur dan kompetensi saat ini efektif mendukung pencapaian sasaran masa datang?"

Balance Scorecard

Balance scorecard (BSC) memandang organisasi dari empat perspektif yaitu Financial, Customer, Internal Process dan Organization & Human Resources. Tercapainya sasaran Sustainability, Growth dan Profitability sebagai perspektif finansial adalah suatu refleksi dari tercapainya sasaran-sasaran perspektif Customer dan sasaran-sasaran perspektif Internal Process.

[ Skema Balance Scorecard]

Sebelum lanjut membaca, mari berhenti sejenak:

... Sebetulnya penulis selalu mengganti kata Customer dengan kata Market dalam berfikir. Hal ini disebabkan karena penulis berpendapat bahwa gross profit bukan hanya ditentukan oleh Revenue sebagai perkalian produk, volume dan harga, tetapi juga ditentukan oleh Cost of Goods Sold sebagai perkalian produk, volume dan biaya. Selain konsumen, kita juga harus memperhitungkan pemasok/vendor, teknologi dan kebijakan otorita sebagai suatu daya yang berkontribusi terhadap sasaran finansial…

Dalam skema BSC, pencapaian sasaran-sasaran pada persepektif Market dan perspektif Internal Process adalah suatu refleksi kerja insan organisasi (learning and growth). Mari kita simak pertanyaan-pertanyaan berikut "Faktor apa yang paling berkontribusi sehingga kita mendapatkan project/kontrak ini?", "Faktor apa yang paling berkontribusi sehingga kita bisa mengaplikasikan teknologi ini?", "Faktor apa yang paling berkontribusi sehingga kita memiliki proses yang efektif dan efisien ini?”. Jawaban dari pertanyaan ini adalah suatu rangkaian cerita yang didalamnya ada kronologis kejadian-kejadian yang menyebut-nyebut "Amin si Direktur, Budi si Manajer, Wati si Engineer, dan insan-insan lain yang memegang amanah dalam organisasi". Apabila pertanyaan tadi kita balik menjadi pertanyaan negatif tentang kegagalan (sukses yang tertunda), maka jawabannyapun menyebut-nyebut "si Amin, si Budi, si Wati dan insan-insan lain dalam organisasi".

Manajemen SDM dan Manajemen Talenta

Kalau kita bilang "Si Amin, si Budi atau si Wati gagal dalam mencapai sasaran-sasarannya"... sebelum mengambil keputusan untuk menjalankan PHK, kita juga harus melakukan introspeksi pada kualitas 8 proses inti manajemen SDM lainnya (lihat diagram HR management framework). Introspeksi ini tidak hanya dilakukan pada departemen SDM, karena sejatinya insan-insan organisasi adalah amanah manajemen secara keseluruhan.

[HR Management Framework]

Diagram HR Management Framework menceritakan bahwa tercapainya sasaran organisasi ditentukan oleh perilaku kerja insannya. Manajemen SDM menyelenggarakan 9 proses inti sehingga insan-insan organisasi merasa cukup puas dengan pekerjaannya dan memiliki komitmen kerja yang memadai. Dari kepuasan dan komitmen ini, diharapkan insan-insan tersebut memiliki moral yang baik, produktifitas yang tinggi, tidak pernah absen dan tidak gampang mundur dari tugas. Namun… manajemen juga perlu sadar bahwa insan yang memiliki kompetensi yang cocok dengan tuntutan pekerjaan belum tentu bisa perform bekerja di dalam pergaulan lingkungan organisasi.

[Proses Manajemen Talenta]

Disiplin manajemen talenta juga patut dipertimbangkan dalam pemikiran tentang organisasi, individu organisasi, serta dinamikanya. Manajemen talenta bermula dengan pemahaman bahwa insan organisasi adalah tanggung jawab manajemen secara keseluruhan, departemen HR adalah penyelenggara proses. Dalam pendapat penulis, manajemen talenta adalah tentang pergumulan manajemen dalam membina insan organisasi berdasarkan bakat, kemampuan, latar belakang, network dan minat pribadi-nya, dalam rangka mencapai sasaran-sasaran organisasi. Manajemen talenta mengenal istilah “talent pool” dan “acceleration pool” sebagai suatu pengelompokan eksklusif insan-insan organisasi untuk dibina oleh manajemen. Dalam hal ini manajemen talenta dapat dilihat sebagai suatu sistem kaderisasi kepemimpinan organisasi dan/atau keahlian.

Knowledge Management

Sasaran yang ingin dituju dengan Knowledge Management (KM) adalah peningkatan profitabilitas melalui cost reduction dan revenue increase melalui pembelajaran organisasi secara lebih cepat. Inisiatif-inisiatif dan proyek-proyek dengan tema KM diadakan agar informasi, tips&tricks serta pengalaman yang tersimpan di suatu tempat (lemari dokumen/hard-disk/ingatan pekerja) bisa diakses oleh pekerja lain secara aman, efektif dan efisien sehingga pekerja tersebut dapat menyelesaikan pekerjaannya lebih efektif dan lebih efisien.

Produk KM adalah penyediaan sarana akses informasi yang aman, murah, gampang dan lancar terhadap obyek informasi, keahlian dan kelompok se-penderitaan (baca: information object, experts and communities of practice). Suatu produk KM bisa dinyatakan berhasil apabila ‘laku’ dan bermanfaat; dipergunakan oleh banyak insan dalam organisasi, oleh karenanya knowledge management organization melibatkan keahlian sosiologi/sosialisasi.

Bekerja di Era Ekonomi ini

[perubahan struktur organisasi dan paradigma bekerja]

Apabila anda telusuri ingatan anda, anda akan menerima kewajaran bahwa di era 80-an kita temukan banyak senior-senior yang menasehati junior-junior agar loyal terhadap perusahaan dan/atau pemiliknya, agar nanti bisa disekolahkan ke luar negeri untuk dapat gelar master, dapat rumah di kompleks perusahaan dan bisa berlibur di villa perusahaan, sampai nanti kalau sudah pensiun bisa hidup tenang dan cukup enak.

Di era ekonomi ini, keniscayaan tadi sudah jadi suatu nostalgia yang bekasnya dapat kita lihat di kehidupan pensiunan, kompleks perumahan perusahaan dan villa-villanya. Insan yang pensiun di era ekonomi ini pada kenyataannya mencari kegiatan/pekerjaan baru… kadang menjadi konsultan, komisaris, pemilik usaha restoran, kebun dan sebagainya. Insan yang belum pensiun, saat ini berada dalam kondisi polemik nostalgia bekerja era lalu… atau sadar betul bahwa ia harus memupuk diri, berkarya sambil belajar dari hari kehari sehingga ia tetap kokoh dan relevan dalam lingkungannya.

Namun demikian insan profesional masih bertemu dengan polemik kompetisi dan persahabatan di dalam organisasi. Tentang perkara ini, penulis menyarankan insan profesional untuk berlomba-lomba dalam membuat kebaikan, menjauhi perbuatan jahat, berlaku adil dan menolong insan yang membutuhkan pertolongan, memurnikan niat secara berkelanjutan dan bersabar/tabah dalam menghadapi celaan-celaan dalam pergaulan dan proses organisasi.

Ridho terhadap suratan hukum dan amanah

Dalam kenyataannya, kita bertemu dengan insan organisasi yang mampu bekerja lebih dari 8 jam sehari dan ada pula insan yang belum mampu. Kita juga bertemu insan yang dapat menyelesaikan suatu pekerjaan 4 jam dan insan lain yang butuh 8 jam untuk pekerjaan yang sama. Agar dapat adil tentang hal ini, bekerja sebaiknya mengacu pada suatu akad kerja/job description/performance contract yang disepakati oleh pekerja dan perusahaan. Berdasarkannya manajemen dapat berdialog dalam membina insan yang kurang mampu dan juga mengapresiasi insan yang lebih mampu. Selain itu, manajemen juga dapat membangun sistem organisasi dan menjalankan proses-proses HR, KM, Manajemen Talenta… sehingga permasalahan kurang dan lebihnya kemampuan insan organisasi dapat terfasilitasi sebelum berdampak pada budaya organisasi dan motivasi.

Ketika si Budi ditanya, maka ia jawab “Pak/Bu, upah saya kurang, jadi kalau malam saya kerja di moonlighting.” atau “Pak/Bu, maaf, tiga bulan lalu saya tidak konsen soalnya Ibu saya sedang sakit keras.”, atau “Pak/Bu, kemarin si Budi lembur 3 hari sehingga hari ini ia masuk rumah sakit karena kecapekan.”, atau “Pak/Bu, si Wati yang paling cocok memimpin tim engineering.” atau “Pak/Bu, saya nggak pede karena belum tahu banyak tentang pekerjaan tersebut” atau “Pak/Bu, saya pilih resign daripada mengerjakan tugas itu”. Tentang keenam jawaban tadi, manajemen juga perlu ingat bahwa setiap insan memiliki keterikatan dengan kondisi finansial, sosial, fisik, influensial, intelektual, aqidahnya dan loyalitasnya kepada Allah dan RasulNya

Tata Kelola pencapaian Sasaran

Perdebatan kerap kali terjadi ketika tata kelola/kebijakan/prosedur menghambat upaya-upaya untuk mencapai sasaran, atau sebaliknya, fokus pada sasaran membuat insan dalam organisasi kelabakan karena terjadi ketidakteraturan dalam berupaya. Polemik terjadi dengan pembenaran bahwa “tercapainya sasaran akan lebih menjamin bebasnya organisasi dari derita masa depan apabila dibandingkan dengan derita yang harus ditanggung organisasi saat ini dalam berupaya mencapai sasaran” vs. “keteraturan dalam berorganisasi harus ditegakkan, tercapainya sasaran tidak akan dapat dipertahankan apabila terjadi kekacauan organisasi”.

Orientasi tujuan sangatlah penting, karena tidak jelasnya tujuan dapat membuat kita menjalankan disiplin pengelolaan tanpa substansi. Disiplin pengelolaan pun penting karena tanpanya akan sulit untuk melakukan instrospeksi diri dan kerjasama dalam mencapai tujuan. Karenanya sasaran dan tata kelola harus secara bersamaan dan berkelanjutan diupayakan sehingga selaras, dan upaya ini sepatutnya dimaknai sebagai investasi, bukan biaya.

Mengutip dari artikel “Substansi Business Intelligence” pada blog ini:

“Karena bukan biaya, investasi terbesarnya adalah kesabaran dan ketekunan, tapi apabila organisasi kurang sempat/cukup sibuk mengurusi present untuk memastikan future, mungkin perlu introspeksi tentang ‘keselarasan antara present dan future’, dan ‘proporsionalitas kapasitas + kapabilitas + kompetensi’.”

Catatan Penutup

Sebagai penutup, penulis ada dalam kesimpulan bahwa tercapainya sasaran-sasaran organisasi adalah hasil/keberuntungan yang diberikan Allah Subhanahu wa Ta'ala atas insan-insan organisasi yang berupaya secara sabar/tabah/tekun dalam menjalankan sebab-musabab tercapainya sasaran. Oleh karena itu, kepemimpinan juga mesti sabar/tabah/tekun dalam berupaya mencapai sasaran terbentuknya ‘insan-insan yang mampu berupaya, secara sabar/tabah/tekun dalam mencapai sasaran organisasi’.

Semoga atas sabar/tabah/tekun dalam menjalankan sebab-musabab tercapainya sasaran, kepemimpinan diberikan hasil/keberuntungan dari Allah Subhanahu wa Ta'ala dalam bentuk ‘organisasi yang berisikan insan-insan profesional yang tangguh’... "Amin...". Dan karena upaya tersebut dapat kita mulai dengan yang paling mudah dahulu, teriring salam kepada pembaca, "Selamat berjuang dalam kegembiraan" atau dalam istilah penulis: ‘Tempur Gembira’.

Walbillahi taufik walhidayah

Organisasi dalam Laju Perubahan

Organisasi adalah suatu social arrangement yang memiliki sasaran-sasaran bersama, mengendalikan pencapaiannya sendiri dan memiliki suatu batasan yang memisahkannya dari lingkungan. Asal katanya adalah organon (bahasa Yunani). Perusahaan sebagai entitas adalah suatu organisasi.

Dalam perjalanannya perusahaan akan mendapat tantangan dari lingkungan, baik itu berupa opportunity atau threat. Organisasi, dalam menghadapi tantangan lingkungan, akan beradaptasi untuk mempertahankan atau memperkuat eksistensinya. Adaptasi organisasi terhadap tantangan lingkungan pada esensinya adalah perubahan terhadap apa yang sudah menjadi kebiasaan dalam organisasi tersebut. Dalam kesadaran bahwa perubahan dalam lingkungan adalah sesuatu dinamika yang terus menerus terjadi, maka perubahan dalam organisasi adalah sesuatu yang telak terjadi dalam perjalanan perusahaan.

Adapun dalam proses adaptasi, seperti dalam implementasi sistem manajemen dan informasi, hampir setiap kali ditemukan resistensi terhadap sistem yang baru. Resistensi ini datang dari individu-individu organisasi yang menentang atau meragukan sistem yang baru dengan berbagai alasan, walaupun telah nyata bahwa lingkungan menuntut organisasi untuk beradaptasi.

Mengutip dari artikel penulis tentang perbaikan proses bisnis di Juli 2007: "Dari sudut pandang yang kurang enak… perbaikan proses berarti perubahan terhadap sistem, proses dan aktifitas yang saat ini sedang berlaku di organisasi kita. Banyak yang bilang bahwa perubahan kurang disukai oleh banyak orang, adapaun perlu kita sadari bahwa berubah untuk kebaikan adalah sesuatu yang baik."

Individu yang Khawatir dan Berlaku Adil

Berbicara dari sudut pandang individu, tantangan perubahan dapat diinterpretasikan menjadi hilangnya suatu kenyamanan akan kemapanan. Individu tersebut sudah biasa/nyaman dalam menjalankan pekerjaan yang sudah tercantum dalam perjanjian kerja/job desc. Kedudukan dan pangkatnya menyatu dengan pribadinya dan dicerminkan dilingkungan bisnis dan rumah. Take home pay, bonus, komisi dan berbagai fasilitas sudah lock-in dengan rencana/proyeksi pribadi untuk nafkah dan penghidupan keluarga di rumah, yang juga terinci dalam standar gaya hidup yang saat ini dijalankan. Bisa dikatakan bahwa individu ini sudah memiliki a stable job and a guaranteed good life, dan status itupun sudah dijadikan satu dengan kehormatan diri dan keluarga. Bagi individu tersebut, perubahan organisasi adalah suatu masalah besar bahkan dapat bisa dianggap sebagai suatu ancaman terhadap kehidupan pribadi. Perubahan organisasi akan merubah tuntutan kerja (job desc/perjanjian kerja) yang apabila ia tidak berhasil dalam menjalankannya, maka akan berubah pula kedudukan, pangkat, nafkah dan penghidupan. Dalam tuntutan kerja baru, ia harus belajar hal-hal baru, meng-internalisasi paradigma baru. Sebetulnya ia hanya terkecoh sehingga terlambat dalam membaca perubahan lingkungan karena ia tidak betul-betul faham akan visi, misi dan nilai-nilai organisasi. Mungkin ia kurang faham akan visi, misi dan nilai-nilai hidup pribadinya dan bagaimana hal itu dapat selaras dengan visi, misi dan nilai-nilai organisasi tempat ia berkarya.

Dari kaca mata manajemen, terlambatnya organisasi dalam beradaptasi juga menimbulkan masalah organisasi. Manajemen meng-introduce perubahan dengan kelajuan yang super cepat, sehingga mengandung resiko kelabakan bagi individu-individu dalam organisasi. Struktur dan sistem birokrasi dalam perusahaan dirubah dengan cepat. Dalam kelabakan, individu-individu dalam organisasi bisa menganggap diperlakukan tidak adil atau manajemen berlaku zalim. Dalam konteks organisasi, anggapan perlakuan tidak adil dan zalim dapat kita maklumi. Manajemen harus sadar bahwa individu tersebut saat ini bekerja dengan kontrak kerja yang lama, yang disepakati pada kondisi sebelum hadirnya tuntutan perubahan. Dalam kontrak kerja tersebut, upah dari kerja tidak hanya materiil tapi juga termasuk pangkat, jabatan dan status sosial. Akselerasi tuntutan kerja dalam percepatan adaptasi organisasi bukan semata-mata salah dari individu tersebut, tapi juga kesalahan manajemen yang terlambat dalam beradaptasi terhadap perubahan lingkungan.

Inovatif dalam Menyusun Barisan

Lantas… bagaimana apabila individu yang menduduki jabatan tersebut tidak cukup kompeten dan capable dalam menjawab tuntutan kerja baru? Jawaban orang pada umumnya adalah "Ganti/PHK/minta resign saja… cari yang kompeten dan capable!". Penulis sependapat bahwa apabila CEO/Dirut yang bermasalah maka sebaiknya digantikan pemimpin yang lebih mampu membawa organisasi kepada visi, menjalankan amanah misi, menjaga eksekusi kerja organisasi sesuai dengan nilai-nilai organisasi. Untuk selain si pemimpin… penulis punya pendapat yang tidak umum.

Hal yang pertama yang perlu kita perhatikan adalah pertanyaan "Apakah dengan hadirnya tuntutan kerja baru, kerja yang dihasilkan oleh tuntutan kerja lama menjadi hilang?" Apabila jawabannya adalah tidak, maka individu tersebut masih bisa menghasilkan nilai dari pekerjaan yang dituntut oleh kontrak kerja lama.

Hal yang kedua yang perlu kita perhatikan adalah proses tentang bagaimana suatu permasalahan terselesaikan atau sebuah peluang usaha terealisasi menjadi bisnis dalam organisasi. Walaupun struktur organisasi bersifat hirarki yang berbentuk piramida, permasalahan terselesaikan dan/atau peluang terealisasi atas dukungan individu-individu dalam organisasi yang bersinergi (Silahkan baca buku-buku hasil pengamatan budaya kerja Google).

Hal yang ketiga yang perlu juga diperhatikan adalah bahwa organisasi di perusahaan-perusahaan multinasional saat ini sudah tidak mengikuti norma-norma yang didengung-dengungkan oleh ahli manajemen di tahun 80-an yang meng-kotak-kotak-an organisasi di era industrialisasi. (Silahkan baca artikel-artikel McKinsey & Co).

Hal yang keempat adalah bahwa apabila individu-individu sudah ikhlas akan substansi pentingnya perubahan dan berorientasi tujuan, maka dengan kepemimpinan: individu-individu tersebut akan belajar dalam rangka meningkatkan kompetensi dan kapabiltasnya, individu-individu tersebut akan berlatih dan memposisikan diri untuk memberikan kontribusi positif. Besar harapan individu-individu akan membangun kapasitas, berupaya dan bersinergi serta self-organizing dalam mencapai sasaran-sasaran.

Membangun Sistem Berbasis Motivasi Diri

Untuk memotivasi individu-individu dalam organisasi, perusahaan saat ini menggunakan suatu teknik reward and punishment yang dibebankan kepada individu-individu agar sasaran-sasaran dapat tercapai. Kita tahu bahwa organisasi membutuhkan indikator-indikator pencapaian sasaran (performance indicator) untuk mengendalikan upaya-upaya-nya. Adapun penulis berpendapat bahwa teknik reward and punishment memiliki resiko negatif terhadap sinergi individu-individu yang diharapkan terjadi apabila budaya kerja kompetisi masih menjadi landasan dari peningkatan kesejahteraan dan kehormatan individu. Anda dapat membayangkan kekacauan yang terjadi apabila kompetisi internal organisasi terjadi ditengah dinamika laju-sengitnya tuntutan perubahan organisasi. Kondisi dimana atasan menghakimi bawahannya dengan istilah "Gagal" dan "Berhasil", padahal sang atasan tahu bahwa dia sendiri hanya menjalankan upaya tanpa jaminan keberhasilan.

Penulis kira, anda sudah dapat menebak arah penjelasan penulis dalam artikel ini, apalagi jika anda membaca artikel sebelumnya. Meniadakan faktor penghalang sinergi memerlukan kepemimpinan dan tabligh (baca artikel sebelumnya bagian Total Football & Tabligh). Salah satu hasilnya adalah self-motivation pada diri individu yang berlandaskan makna keberadaan terhadap lingkungan, suatu kesatuan kesadaran akan niat, tujuan, kondisi lingkungan, keahlian dan kemampuan diri, perlunya belajar dan berlatih secara berkelanjutan dan juga pembinaan ikatan antar individu dan rasa saling percaya. Sebut saja individu ini dengan istilah "profesional dewasa".

Secara berkelanjutan kepemimpinan harus secara konsisten menjelaskan dan mengingatkan organisasi tentang visi, misi dan nilai-nilai sebagai suatu strategy of higher purpose yang mana hal ini Insya Allah akan menghasilkan "profesional dewasa" secara satu persatu dalam organisasi. Apabila profesional tersebut anda kumpulkan dalam suatu ruangan dan anda tebarkan performance indicator, dengan sendiri nya individu-individu tersebut akan mengasosiasikan diri dengan indikator-indikator tersebut. Ia akam memilih indikator berdasarkan kesadaran akan kompetensi, kapabilitas dan kapasitasnya. Di saat yang sama satu sama lain akan berdiskusi tentang keterkaitan hasil dan upaya serta kebergantungan satu sama lain dalam mencapai sasaran. Profesional dewasa akan memilih stick & carrot nya sendiri. Profesional dewasa sadar bahwa batasan pangkat, jenjang dan kotak-kotak organisasi hanyalah suatu persepsi pembatasan yang pada situasi kondisi tertentu dapat diabaikan dengan menghormati formalitasnya.

Yang paling penting adalah pengelolaan terhadap ekspektasi. Profesional dewasa paham tentang kemampuan/keterbatasan diri serta kemampuan/keterbatasan rekannya. Ketika ia berjanji, ia menjanjikan upaya dengan kesadaran bahwa tidak semua faktor dapat dikendalikan, sehingga hasil suatu upaya adalah suatu berkah dari Yang Maha Kuasa. Dalam kondisi ini, keterbatasan sumber daya tidak mematahkan semangat. Upaya-upaya dilaksanakan secukupnya (tidak berlebihan) tanpa mengorbankan misi dan nilai-nilai, baik dalam konteks perusahaan maupun konteks diri. Ia tidak hanya mementingkan tercapainya sasaran pribadi tetapi juga dampak dari tercapainya sasaran tersebut terhadap rekan-rekan, lingkungan dan misi organisasi secara keseluruhan.

Tidak sesempurna yang digambarkan penulis dalam dua paragraph diatas. Dalam proses menjadi profesional dewasa, individu akan mendapat tantangan pemahaman dan pemikiran dari individu lain yang khawatir akan perubahan organisasi. Dalam menangani hal tersebut, manajemen dan profesional dewasa harus terus menerus secara konsiten menjelaskan makna keberadaan bagi individu-individu organisasi. Manajemen dan profesional dewasa harus tiada henti membimbing individu-individu untuk menjadi profesional dewasa bahkan dengan kesadaran bahwa menjadi dewasa adalah suatu pilihan diri.

Dari penjelasan diatas dapat kita ketahui, bahwa tidak ada jalan lain kecuali bersabar ketika kita berupaya menjalani organisasi dalam lajunya perubahan. Bersabar untuk tetap dalam eksekusi upaya dan bersabar pada hantaman pertama kejadian-kejadian. Penulis berkeras bagi setiap pembaca yang sedang mengalaminya untuk tidak berputus asa. Dan penulis yakin bahwa keberuntungan salah satunya adalah hasil dari kesabaran.